¿Por qué es necesario tener un sistema de descripción de Puestos en la Organización?. ¿Y un Modelo de Competencias?. Ambos son las piedras angulares para una correcta Gestión del Talento.
El primero atiende a la estructura necesaria en la Organización, el segundo a las Personas y a cómo ubicarlas o desarrollarlas en ella. Cualquier cosa que se haga en Talent Managment sin tener estas dos cosas perfectamente definidas, es empezar la casa por el tejado…y ya se sabe cómo acaba eso. Primero es necesario poner unos buenos cimientos y luego ya se puede construir el resto, con la funcionalidad, la estética y las filigranas que se quiera. En el caso de Talent Management, los cimientos para llevar a cabo todo lo demás son las Descripciones de Puestos Tipo y el Modelo de Competencias. Es más, estos dos sistemas deben estar unidos, interconectados correctamente, para permitir que el talento vaya fluyendo por la Organización.
¿EN QUÉ CONSISTE, ENTONCES, UN MAPA DE PUESTOS TIPO Y CÓMO SE UNE CON EL MODELO DE COMPETENCIAS?
Primero empezaremos definiendo qué es cada cosa y por qué resulta clave en RRHH.
El mapa de Puestos Tipo, con el sistema de descripciones detalladas de esos puestos (DPTs), recoge toda la información sobre la estructura organizacional, atendiendo a la lógica necesaria que debe seguir la misma para atender a las necesidades del Negocio y a los planes estratégicos que se han de seguir en los próximos años. El sistema estándar más utilizado es el de una organización matricial donde los Puestos Tipo están agrupados por familias (según su tipo de actividad en la Compañía) y por niveles jerárquicos (según su nivel de responsabilidad en base a diferente tipo de factores).
En muchos casos se tiende a confundir una Descripción de Puesto Tipo (DPT) con la habitual Job Description que sólo incluye el perfil requerido para ocupar una posición, atendiendo a los aspectos curriculares que tendría que tener la persona que lo ocupe. Eso es un importante error de base.
Una Descripción de Puesto Tipo (DPT) debe incluir muchos otros conceptos, que son los que después van a permitir llevar a cabo otras acciones importantes desde Talent Management. De este modo, cada DPT debe englobar aspectos como la misión del puesto, que nos servirá no sólo para saber a qué va enfocada su actividad, sino también para generar propósito, tan importante para la sostenibilidad de la empresa, así como para la fidelización de colaboradores. Igualmente, deberá tener detalladas las funciones que engloba. Si esto se hace bien para cada puesto, se consigue mejorar en gran medida el flujo de procesos en la Compañía, la agilidad de la misma y la eficiencia, evitando, por un lado, posible solapamiento de funciones y, por otro, posibles espacios vacíos o “tierras de nadie” que también puedan constituir posibles frenos en la actividad diaria.
A partir de ahí, cada puesto deberá tener detallado, también su DPT, otros factores que permitan, después, su valoración, tales como el nivel jerárquico que tiene (número de otros puestos y personas que dependen del mismo), su nivel de autonomía, el impacto y riesgo de las decisiones que toma, la naturaleza o complejidad de los problemas a los que debe hacer frente, el nivel de relaciones internas que tiene, el de relaciones externas o representatividad institucional… Y sí, añadido a todo eso, también ya la formación, experiencia, idiomas, herramientas, etc., que sea necesario tener para ocupar dicho puesto.
Todos esos aspectos permiten objetivizar la Gestión de Talento, siendo la piedra angular que permitirá, después, la Valoración de Puestos (atendiendo a factores totalmente objetivos y a lo que aporta cada posición a la Organización). De ahí se puede pasar después a elaborar un sistema de retribución/compensación que asegure una política justa y equitativa. De pasada, mencionaremos, también, que esto ayuda con los objetivos y planes de igualdad. Si seguimos, también resulta clave porque, a partir de ahí, tenemos bien definidos los perfiles para el sistema de selección, sabiendo muy bien lo que hay que buscar y para qué, disponiendo de un lenguaje común en relación a esto en toda la Organización. Y, si nos vamos al área de formación y desarrollo, sabremos también qué tipo de “cajitas” tenemos en el organigrama de la Compañía y qué tienen que cumplir los perfiles de las personas que las ocupen, permitiéndonos esto gestionar las necesidades de formación y los posibles planes de carrera dentro de la misma.
Una vez construido el Mapa de Puestos Tipo con todas sus DPTs, tendremos que llenarlo con Personas. Y aquí es donde llegamos a la otra piedra angular para la Gestión del Talento en una Organización: el Modelo de Competencias.
Un Modelo de Competencias es como un diccionario, un lenguaje común para toda la organización, donde están recogidos los comportamientos que resultan clave para el éxito en la misma. Han de estar agrupadas, también, en diferentes clusters o familias, atendiendo a diferentes áreas psicológicas o de comportamiento humano (relacionales, cognitivas, de autogestión, de ejecución, etc.). Cada competencia, igualmente, tiene que estar detallada en diferentes niveles, atendiendo a conductas que vayan de menor a mayor complejidad.
Este sistema, permite, sobre todo, atender a la Gestión de las Personas, complementando a los requisitos de carácter curricular en la selección, siendo útil para la identificación de potencial y el establecimiento de mapas de talento interno y, resultando clave, entre otras cosas, también para el establecimiento de los planes de carrera y las líneas de desarrollo, así como para establecer posibles planes de sucesión. Establece las reglas del juego, con los niveles necesarios para todo ello y dota de una absoluta objetividad y transparencia a todas las decisiones del área de Talento.
Si volvemos a las descripciones de puestos, cada una debe tener establecido, también, su perfil de competencias, necesario para ocupar esa posición. Con ello se cruzan las dos cosas: puestos o “cajitas” a ocupar y personas con el perfil adecuado para ir ocupándolas.
Hay que subrayar, también, que ambos sistemas han de estar “vivos”, es decir, no han de ser estáticos y deben actualizarse continuamente, en función de la realidad de mercado y de las necesidades que tenga cada empresa.
Como ya hemos comentado en otras ocasiones, las áreas de Gestión de Talento y/o Personas han dado un paso al frente en estos años, en cuanto a la importancia de su actividad. La fidelización de colaboradores, así como la necesidad de dotar de eficiencia máxima a la Organización en entornos cambiantes, hacen que sea más necesario que nunca que el antiguo departamento de RRHH se profesionalice al máximo y consiga enfrentarse con éxito a estos grandes retos. Existen los sistemas y metodologías adecuadas para ello que, en muchas ocasiones hasta ahora, no estaban puestos en valor, habiéndose revelado actualmente como imprescindibles para la Gestión de la Empresa.
En STEPS FOR TALENT, venimos trabajando desde hace muchos años en ello, convencidos de que profesionalizar los sistemas de Talent Management tiene un impacto directo en la cuenta de resultados de cualquier empresa y, lo que es aún mejor, en la mejora del mercado y del mundo laboral para todos, que es el propósito principal de nuestra actividad.
Las Organizaciones funcionan siempre gracias a las Personas y éstas deben ser gestionadas con unos sólidos cimientos, porque ya se sabe que si no…la casa tiene muchas probabilidades de caerse. Ya nos lo contaron los tres cerditos y el lobo… Mejor con buenos ladrillos, es decir, mejor con políticas y sistemas profesionalizados de Talento.
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