¿Cómo se asegura la objetividad en la Gestión del Talento? ¿Qué metodologías permiten llevar esta labor a cabo con alto rigor profesional? ¿Por qué es importante tener profesionalizada este área? Con estas preguntas tratamos de hacer reflexionar a todos aquellos que tengan responsabilidad en la toma de decisiones sobre la Gestión de las Personas en las empresas.
Nos encontramos en un mercado laboral donde la lucha por la captación y fidelización de talento se ha convertido en uno de los objetivos más retadores que tienen las empresas. Sin ese talento, sin el equipo correcto, es difícil acometer las estrategias planteadas y alcanzar los objetivos de cada compañía. Fenómenos como la elevada especialización necesaria para muchos puestos de trabajo, u otros como la “Gran Renuncia” en USA o la “Dimisión Silenciosa” en España, que llevan a abandonar el trabajo en el primer caso, o hacer poco menos que lo estrictamente justo para “cumplir” en el segundo, han llevado a la mayoría de las empresas a replantearse qué están haciendo con su talento (equipos/personas) y cómo lo están gestionando.
Así, los que nos dedicamos a la consultoría en este ámbito, hemos visto cómo hemos pasado después de la pandemia a un aumento en el desarrollo de proyectos de toda índole, relacionados con el diseño y el establecimiento de políticas para la optimización y gestión de talento. En este sentido, en Steps for Talent siempre recomendamos no empezar la casa por el tejado y poner, en cambio, los cimientos fuertes necesarios que van a permitir, después, establecer todo tipo de sistemas, metodologías y procesos. Y esos cimientos, o la piedra angular de toda Gestión de Personas, es el diseño del Modelo de Competencias de la compañía, que permita la posterior toma de decisiones objetivas y con los mismos criterios para todos.
¿Y EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN UNA ORGANIZACIÓN?
Un Modelo de Competencias es la herramienta donde se encuentran definidos el conjunto de comportamientos, rasgos y actitudes que son necesarios para que la Organización (y todo aquel que trabaja en ella) alcance el éxito y sus objetivos. En su establecimiento y definición intervienen muchos aspectos a tener en cuenta: los objetivos estratégicos de la empresa, el mercado donde desarrolla su actividad y sus características, los valores y la cultura organizacional y, por supuesto, el tipo de tareas que se deben desarrollar en cada uno de los puestos de la compañía. Estas conductas y actitudes han de estar perfectamente detalladas y definidas, en una escala de niveles que irán de los comportamientos más sencillos a los más complejos, atendiendo a todo lo necesario en la Organización. Cada posición (o puesto tipo) en la empresa tendrá definidos qué competencias y niveles de éstas requiere. Y, a partir de aquí, se consigue objetivizar la toma de decisiones para cualquier proceso de talento en el ciclo de vida del empleado.
De este modo si, por ejemplo, estamos haciendo una selección para una vacante, sabremos, perfectamente (y comunicaremos mejor también a la población de candidatos), qué comportamientos son los que aseguran el éxito en ese puesto y, por tanto, qué tipo de perfil hemos de encontrar, más allá de los aspectos curriculares. Por ejemplo, para una posición comercial, será necesario que tenga una formación/titulación X, que hable o no un idioma y que conozca el tipo de producto o servicios que va a vender. Pero además de eso, será clave para el éxito que ese perfil incluya también aspectos o competencias como orientación al cliente, capacidad de persuasión, negociación, orientación al logro de resultados… Y eso debe ser medido y evaluado en los candidatos, asegurando así, en mayor medida, su encaje posterior en la posición. La toma de decisiones en esa selección se objetiviza al tener definidos en detalle los aspectos a evaluar (aunque intervengan diferentes agentes seleccionando, todos tienen que usar la misma “regla” de medir). Así se profesionaliza la selección y se aumenta el grado de predicción sobre el futuro ajuste y desempeño de la persona a incorporar.
Si nos vamos a otros procesos en la Gestión del Talento, las competencias resultan igual de importantes. Por ejemplo, es crítico utilizar el modelo competencial de cada empresa dentro de las descripciones de puestos. Cada puesto tipo tiene que tener definidas no sólo su misión, funciones, tareas, etc,, sino también su perfil competencial. Esto nos permitirá después unir puestos con personas y establecer mapas de talento interno, que nos permitan tomar decisiones basadas en criterios objetivos (y lo más importante, que son públicos y conocidos por todo el mundo). Así se asegura la objetividad en relación a movimientos internos de talento (rotación, promoción, etc…). Con ello se optimiza esa gestión de talento interno, tan necesaria en los tiempos que corren, para beneficio mutuo de las personas que trabajan en la compañía (desarrollo profesional) y de la propia Organización.
Con la definición de las competencias y de los niveles necesarios de las mismas en cada puesto, podemos también establecer los planes de carrera en la empresa: en ellos estarán definidos los requisitos de perfil curricular (hard profile), tales como formación, años de experiencia, nivel de idiomas, etc., pero también los competenciales (nivel de orientación a resultados, visión estratégica, gestión de equipos, orientación al cliente, innovación, etc.). Si elaboramos un diagnóstico de cómo se encuentran nuestros equipos/personas en esos aspectos, esto nos permitirá, a su vez, saber dónde se debe poner el foco en el desarrollo de nuestros colaboradores, y optimizaremos así la inversión a realizar en ello.
Otros ejemplos donde se observa la necesidad de objetivizar la Gestión de Talento residen en la evaluación del desempeño y en la política de compensación y beneficios. Tener definido no sólo QUÉ se espera que hagas en cada puesto, sino CÓMO se espera que lo hagas, permite a las personas disponer de información muy valiosa para adaptarse mejor a sus cometidos o funciones. Si tenemos definidos los niveles competenciales que se requieren, con las conductas o comportamientos a poner de manifiesto detallados, resulta más fácil realizar una evaluación objetiva que ayude a valorar si se ha hecho bien o mal, y que nos ayude a detallar qué aspectos concretos son los que se deben mejorar o potenciar. En función de eso, establecer una parte de bonus ligada a la ejecución o no de esos comportamientos, permite, después, incentivar la puesta en marcha de conductas que llevan a la excelencia en el puesto, y, por ende, al éxito de la Organización. Por eso es tan importante que cada empresa tenga definidos los que influyen en su éxito en el mercado.
En definitiva, tener descritas en un modelo las competencias que resultan clave para una organización, detalladas en conductas y comportamientos específicos por diferentes niveles, es lo que permite disponer de criterios claros y objetivos para la toma de decisiones en todo lo relativo a la Gestión del Talento. Medirlas y decidir en base a ello, asegura la igualdad de oportunidades y ayuda a aspectos clave como la diversidad, evitando juicios subjetivos y poco justificables. Tener las “reglas básicas del juego” y que sean conocidas por todo el mundo, aumenta la confianza y el bienestar de todos los que trabajan en una Organización. Todo ello sirve, a su vez, para definir y crear cultura organizacional, atendiendo a las características y necesidades particulares de cada empresa. Esos modelos competenciales deben ser algo “vivo” e ir actualizándose cada cierto tiempo, dependiendo de los momentos, retos y circunstancias que cada empresa deba afrontar.
Atrás quedaron los tiempos en los que las decisiones sobre personas se tomaban en base a aspectos subjetivos. Deben existir unidades de medida, conceptos y criterios que permitan objetivizar y justificar sin ningún género de dudas la gestión necesaria en esa área. Igual que un ingeniero o arquitecto nunca construiría nada sin usar un sistema métrico con centímetros, metros, kilómetros, etc., cualquier empresa debe seleccionar y gestionar su talento con otro sistema de medida y, en este caso, está formado por las competencias y sus niveles. La Gestión del Talento ha de estar absolutamente profesionalizada y sistematizada; una empresa no existe sin los colaboradores que la forman y éstas deben ser gestionadas a través de criterios claros, que aseguren igualdad de oportunidades y sirvan para identificar la excelencia y desarrollarla.
En Steps for Talent somos expertos en definir estos modelos de competencias, así como en ligar todos los procesos de Gestión de Talento a los mismos. Creemos firmemente en la necesidad de profesionalizar todas las áreas de Personas y contribuir con ello a construir un mercado laboral sano y constructivo, basado en la objetividad y el rigor profesional, que permita enfocarse en el desarrollo de las personas y de las Organizaciones. Porque como dice Peter Drucker: “lo que no se puede medir, no se puede mejorar”.
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