Entornos VUCA y BANI: Qué Cambios Conllevan en Gestión de Talento.

En estos años (y mucho más aún en los últimos meses) vemos una constante en todos nuestros clientes: la mayoría tiene dificultades para acompañar al Negocio de sus Compañías, bajo la rapidez y los parámetros que éste demanda. Y no es que su cliente interno se haya vuelto exigente por iniciativa propia y haya decidido poner a prueba hasta la extenuación a las áreas de RRHH o Gestión de Talento. El Negocio presenta unas demandas determinadas, siempre en función de lo que se va encontrando en su entorno de actividad y en su mercado.

La velocidad de crucero ha cambiado mucho y las áreas de Gestión de Talento deben estar preparadas y poder funcionar de forma adaptada a esas nuevas necesidades. Estamos inmersos en unos entornos muy cambiantes, de alta incertidumbre y complejidad, lo que hace que la capacidad de reacción y de adaptación de las Compañías pase a ser uno de los aspectos fundamentales, si no el más importante, para su éxito. Y ya hemos comentado en otras ocasiones que las Organizaciones son ecosistemas vivos formados por PERSONAS (sí, aunque a alguno le parezca mentira, sin ellas las empresas no existen), por lo que desde el campo de la Gestión de Talento se debe poner el foco en esta nueva realidad y adaptar las políticas y las prácticas pertinentes.

Vamos a ver, por tanto, en qué consiste esta nueva realidad, para posteriormente entender mejor qué cambios deben producirse en la Gestión de Talento.

¿QUÉ SON LOS ENTORNOS VUCA O BANI?

VUCA es el acrónimo inglés de Volatility (volatilidad), Uncertainty (incertidumbre), Complexity (complejidad) y Ambiguity (Ambigüedad). Fue creado por Warren Bennis y Burt Nanus en 1987, para describir teorías de liderazgo. Más tarde Carlisle Barracks lo usa en el ejército de USA para referirse a las condiciones del mundo que surgieron tras la Guerra Fría. Y, posteriormente, pasa a ser usado en todo lo relativo a entornos económicos y organizacionales.

En 2018 Jamais Cascio, en un evento en el Institute for The Future (IFTF), en California, presenta un nuevo término que es el de BANI. Este es también un acrónimo que, en este caso, hace referencia a los conceptos de Brittle (frágil), Anxious (ansioso), Non-Linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible). Con él sigue haciendo hincapié en las características del entorno económico en el que nos movemos actualmente, si cabe, aún más complicadas.

Esto afecta, sin duda, a las estrategias de Negocio de las Compañías que, aunque son diseñadas atendiendo al futuro, éste resulta cada vez más impredecible, lo que conlleva que haya que reformularlas y adaptarlas de forma casi continua. La velocidad de respuesta desde RRHH para que las Organizaciones se vayan adaptando a este entorno complejo, caótico y cambiante, pasa a ser un punto absolutamente crítico. En base a ello:

¿QUÉ ASPECTOS DE GESTIÓN DE TALENTO SE REVELAN AHORA COMO CRÍTICOS?

En primer lugar, aunque parezca contradictorio, se trata de tener orden y organización en el caos. Cuanto más complejo es el ambiente económico que rodea a la Compañía, más esfuerzos en orden y previsión se deben desarrollar. En este sentido, hay estrategias y cambios que se deben implementar para poder “organizar” mejor y actuar con mayor rapidez en la respuesta a las necesidades del Negocio. A nuestro entender, los principales enfoques y cambios a acometer serían los siguientes:

1. Atracción de Talento vs Selección: dentro de estos entornos ambiguos y complejos surgen posiciones a cubrir que son absolutamente nuevas, en las que casi nadie ha trabajado antes. Esto hace que haya una clara escasez de talento para muchos puestos y que no se encuentren fácilmente los perfiles necesarios para cubrirlos. Los días en los que las empresas hacían “selección” pasaron ya a la historia y ahora lo más eficaz es invertir en políticas de “atracción de talento”, para que las personas que puedan ocupar ese tipo de posiciones se sientan interesados por trabajar en la Organización y estén dispuestas a compartir los retos de la Compañía y a desarrollar su carrera en la misma. Así que primer concepto a cambiar: ya no se selecciona, se atrae.

2. Esto último implica no sólo atraer talento, sino mejorar la experiencia del candidato en los procesos de selección. Y esto no pasa, o al menos no únicamente, por utilizar herramientas de marketing de candidatos, ni procesos gamificados, etc., sino por respetar y dar un trato de calidad al candidato, en todas las fases del proceso de selección.

3. Construir engagement con el empleado: si es difícil captar o atraer talento externo, no nos podemos permitir el lujo de perder el de dentro. Eso ha puesto el foco en la Experiencia del Empleado (EX). Crear una buena EVP (Propuesta de Valor para el Empleado) ha pasado a ser otro punto crítico.

4. Identificación de Potencial: hay que flexibilizar la importancia de que los candidatos en un proceso de selección cumplan, al 100% todos los requisitos técnicos del perfil. Hay perfiles que, literalmente, no existen en el mercado, porque atienden a funciones y conocimientos nuevos que nunca se habían establecido. Saber flexibilizar, siempre con buen criterio, qué aspectos técnicos pueden ser aprendidos en el desempeño del puesto y qué candidatos demuestran potencial (soft skills) para poder hacerlo bien y adaptarse rápidamente, constituye una solución para muchas vacantes. Hay procesos que se alargan meses y meses, sin tener a nadie desempeñando el puesto. Si en la selección se evalúa atendiendo a las soft skills críticas para el desempeño del puesto, en esos meses muchos candidatos ya habrían aprendido los requisitos o conocimientos técnicos y habrían estado contribuyendo con su aportación. La misma lógica aplica para movimientos internos, rotaciones o promociones. Cuántas veces se sale a buscar talento externo sin ser conscientes, primero de qué potencial hay a nivel interno, con el consiguiente coste que supone, así como la pérdida de oportunidad de ofrecer desarrollo y carrera interna a los de dentro, generando compromiso.

5. Esto nos lleva a la necesidad de tener un mapa del talento interno: si la estrategia tiene que ir dando constantemente cambios de golpe de timón, e ir acometiendo retos complejos y cambiantes, es necesario que tengamos mapeado el talento y la posible contribución de los equipos. ¿Quién puede hacer qué?, ¿Quiénes se pueden adaptar con mayor rapidez al nuevo reto?. Si tenemos identificado eso, la empresa puede reaccionar con mayor velocidad de crucero y la transformación necesaria se hará con las personas y los equipos que estén mejor preparados para ello.

6. Importancia del reskilling y del upskilling: el Foro Económico Mundial advirtió, ya en el año 2020 que para el 2025, nada más y nada menos que 85 Millones de puestos iban a ser desplazados, por la división del trabajo entre humanos y máquinas. En cambio, en estos años aparecerían unos 97 Millones de roles nuevos. Los conocimientos técnicos se quedan desactualizados a la velocidad de la luz y situarse en un aprendizaje continuo pasa a ser un elemento imprescindible para todos. Las áreas de talento deben poner el foco en ello y anticiparse de forma proactiva a esas necesidades de aprendizaje y formación, teniendo así equipos preparados para los retos del mercado.

7. Definición constante de nuevas estructuras, roles, equipos y procesos: el dimensionamiento adecuado de plantilla en base a esas necesidades de mercado cambiantes pasa a ser otra máxima. En esto es muy importante el diseño y construcción de estructuras ágiles, que dinamicen los procesos y que a la vez permitan su control y medición, para poder tener un feedback en tiempo real de qué funciona y de qué hay que cambiar. Definir puestos, roles, objetivos y misiones de cada área y establecer cómo se interrelacionan en conjunto es otro aspecto que se debe desarrollar. Esto, a su vez, permite visualizar las necesidades de talento en cada punto y cómo ir acometiéndolas.

8. Necesidad de nuevos modelos de liderazgo: ahora lo importante es empoderar a los equipos y conseguir una transformación continua, el desarrollo constante de los mismos. Ya hemos comentado en otros posts que se necesita un modelo de liderazgo transformacional, en contraposición al antiguo liderazgo excesivamente directivo o de “micromanagement”. Hay que dotar de agilidad, no controlar las tareas y conseguir resultados con equipos de alto rendimiento.

9. Gestión de la Diversidad: si estamos hablando de entornos complejos, ambiguos e incomprensibles, hemos de atender a sus múltiples variables para tratar de comprenderlos mejor. Eso tiene su clave en disponer de equipos diversos, donde múltiples visiones y múltiples clases de talento contribuyan a ello. Tener equipos “multi” facilita poder acometer retos desde múltiples aristas de la realidad. Por ello cobra importancia la gestión “multi” (multiedad, multicultural, multigénero, multifuncional, multidisciplinar…multitodo, porque la diversidad siempre enriquece las visiones).

10. Agile HR: se trata de poner en práctica todo lo anterior. Que las áreas de Personas o Gestión de Talento apliquen las políticas adecuadas que sirvan para fomentar la innovación, la transversalidad y colaboración, la autoorganización, crecimiento y adaptabilidad de los equipos, así como la transformación continua ante los cambios.

Todas estas estrategias anteriores permiten hacer frente con mayor rapidez a las exigencias de los entornos VUCA y BANI. Desde Steps for Talent colaboramos con nuestros clientes en todo ello, asesorándoles y aterrizando en proyectos y procesos concretos dichas políticas, atendiendo a sus propias circunstancias. Tratamos así de ayudarles a estar adaptados a estos nuevos retos de Gestión de Talento. Hay un proverbio chino que dice: “Cuando soplan vientos de cambio, algunos construyen muros. Otros molinos”. En Steps for Talent nos gusta ayudar a nuestros clientes a ser de los segundos.