21 marzo, 2024

Gestión del Desempeño: Qué se Logra y la Importancia del Cómo se Alcanza.

¿Cómo conseguir que el Sistema de Gestión del Desempeño genere productividad, desarrollo profesional, crecimiento y compromiso? Ahí es nada el reto que conlleva, pero, en teoría, es para lo que tiene que servir. Su fin ha de ser el de hacer crecer a las Personas, motivarlas y desarrollarlas. Con ello, avanza, a su vez, la empresa, dando los golpes de timón que son necesarios para su adaptación continua a las exigencias del mercado, así como para ir superando siempre sus objetivos.

Las reuniones de evaluación del desempeño con los colaboradores son uno de los “touchpoints” más sensibles del viaje del empleado en una Organización. En ellas está en juego mucho más de lo que cualquier manager que deba llevarlas a cabo se pueda imaginar. El compromiso y la motivación de un empleado pueden aumentar o disminuir drásticamente, en función de qué se les exponga en ellas, de cómo se le cuente todo y de cómo se le justifique. Todo ello se debería hacer siempre con objetividad y actitud constructiva. Conseguir compromisos por parte del colaborador también es un reto para el que cualquier manager debe estar preparado, haciendo que su equipo acepte nuevos retos y desafíos, los cuales deben servir no sólo para la productividad de la Compañía, sino para el desarrollo de esas Personas.

Y es aquí donde aparece un debate histórico en RRHH y que cada vez va estando más acotado y definido: cuando se definen y establecen los objetivos que cada colaborador va a tener que conseguir en los próximos meses o en el año siguiente… ¿Se deben establecer solo objetivos cuantitativos que definan el qué debe conseguir?, ¿o añadimos también una parte cualitativa relacionada con el cómo debe conseguirlos?

En STEPS FOR TALENT siempre hemos sido firmes defensores de la segunda opción, por muy diferentes razones, a saber:

1. Porque este aspecto es un punto fundamental que influye directamente en la definición y construcción de la Cultura Corporativa, marcando la dirección en la que se quiera ir en ese ámbito. Definir como objetivos algunos comportamientos y conductas detalladas a realizar, hace que las Personas de la Organización las deban aplicar después. Y ya se sabe que el hábito hace después la costumbre (es decir, que esos comportamientos se van a extender de forma casi inconsciente a nivel colectivo).
2. Porque la Gestión por Competencias, a través del establecimiento de qué comportamientos se deben poner en práctica a la hora de tener éxito en una determinada posición, permite informar y enseñar al colaborador que lo ocupa qué conductas se esperan de su parte y, con ello, se desarrollan también las habilidades necesarias para el éxito en ese puesto. Todo ello genera mayor transparencia, objetividad y desarrollo en la evaluación del desempeño.
3. Como otra razón básica, aunque no menos importante, destacamos la filosofía que esta metodología conlleva en cuanto al “no todo vale para conseguir resultados u objetivos”. En este sentido hay que destacar que mucha gente es productiva en el corto plazo, pero destruyendo todo lo que hay a su alrededor en cuanto a clima, trabajo en equipo, bienestar de otros, consecuencias de sus acciones en el medio o largo plazo… Por ejemplo, el típico comercial que vende mucho durante el año, alcanza o incluso supera la cifra de ventas establecida como objetivo, pero no atiende a posibles dificultades del departamento de producción después para ejecutar o fabricar lo que ha vendido, o a posibles impagos de clientes que no son adecuados y conllevan riesgo para la empresa, puede generar problemas con otros compañeros por cómo les afecta lo que hace sin pensar ni analizar… Eso supone, como dice el dicho, “pan para hoy y hambre para mañana”.
4. Y existe otra razón que pasa porque la revolución tecnológica que estamos viviendo hace que las tareas más rutinarias o repetitivas pasen a ser realizadas por las máquinas. La “archifamosa” Inteligencia Artificial está sustituyendo al hombre en muchas funciones. Eso nos lleva a que cada vez cobran más importancia las habilidades blandas o soft skills.

Y este es justo el punto en el que sonreímos los que llevamos ya muchos años defendiendo que el “cómo” se trabaja debe estar definido en los objetivos, ligado a la evaluación del desempeño y a la retribución obtenida por ello (con una parte del bonus variable ligada a manifestar los comportamientos necesarios para el éxito en una posición). Si las máquinas van a hacer muchas de las tareas que ahora hacemos los humanos y éstas van a ser cada vez más numerosas y habituales… entonces, el valor añadido que van a poder aportar los humanos son conductas específicas de ellos.

Por ejemplo, mostrar empatía y tener inteligencia emocional para tratar a un cliente, aportar adaptabilidad en función de las situaciones que un colaborador se vaya encontrando, aportar análisis o pensamiento crítico ante los problemas que puedan surgir, poner en práctica la creatividad para generar soluciones innovadoras, saber negociar, trabajar conjuntamente con otros compañeros para compartir ayuda y conocimientos…

En definitiva, estamos hablando de comportamientos humanos. Esto hace que al comercial del ejemplo que poníamos más arriba, no sólo tenga que vender, sino que deba hacerlo atendiendo a todos estos aspectos comentados. Y ese sería el comercial de éxito en nuestra Organización. En caso contrario, las máquinas pueden vender por él, y a las pruebas existentes nos remitimos con el crecimiento constante del comercio online, por ejemplo.

Por todo lo expuesto anteriormente, creemos que ligar el desempeño a competencias (o lo que es lo mismo, comportamientos de éxito), no sólo tiene todo el sentido del mundo, sino que se revela como la opción más apropiada según la dirección en la que vamos con toda la transformación digital.


¿Y CÓMO SE LOGRA INTRODUCIR EL COMPONENTE “CUALI” EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO?


La respuesta a esta pregunta pasa por establecer el punto de partida de todo en lo que son las dos piedras angulares de cualquier Sistema de Gestión de Talento: las Descripciones de Puestos Tipo y el Modelo de Competencias.

De este modo, cada puesto debe estar definido en cuanto a misión, funciones, tareas, nivel de responsabilidad, etc. Por otro lado, debe existir un Modelo de Competencias donde estén detalladas todas las necesarias en la Organización. Cada puesto deberá tener detallado en su descripción el perfil de competencias que es necesario para ocuparlo. En cada Puesto Tipo habrá diferentes competencias, con diferentes niveles de las mismas, según las características que conlleve cada posición. Y esa es la metodología de RRHH que permite objetivizar la evaluación del “cómo” se trabaja y del “cómo” se consiguen resultados a lo largo del año. El hecho de que todas las conductas necesarias para un puesto estén definidas permite que todos los implicados en la evaluación del desempeño tengan conocimiento de ello (hay transparencia) y además que manejen un lenguaje común libre de subjetivad (las reglas del juego están absolutamente detalladas y definidas).

La clave, por tanto, para conseguir que el sistema de evaluación del desempeño sea útil, radica en disponer de un sistema profesionalizado de Gestión del Talento y, especialmente, además, en que todos los managers sepan cómo usarlo.

Igualmente es imprescindible que estos managers que evalúan el desempeño de sus equipos sepan cómo dar feedback positivo y constructivo, que ayude a desarrollar las oportunidades de mejora que tenga cada colaborador, así como a seguir fomentando el uso de sus fortalezas.

En STEPS FOR TALENT somos expertos en implantar Sistemas de Gestión del Desempeño, pero, sobre todo, somos expertos en poner en el centro a las Personas, para que así las empresas puedan aumentar sus resultados. Porque como dijo Albert Einstein: “Una vez que aceptamos nuestros límites, los superamos”.

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