¿Cómo construir planes de carrera que ayuden a desarrollar de manera óptima el Talento en una Organización? ¿Qué aspectos resultan cruciales para asegurar que los equipos crezcan en la dirección adecuada? ¿Qué impacto tiene este tema en la Experiencia del Empleado?. En este post vamos a dar respuesta a estas preguntas, aportando nuestras reflexiones en base a lo que deben ser las best practices de diseño e implantación de planes de carrera para el actual entorno laboral.
Lo primero que hemos de destacar es que el actual entorno económico demanda un cambio de paradigma en las áreas de Desarrollo de Talento de muchas empresas. De este modo, en el pasado, muchas compañías tenían definidos unos planes de carrera adaptados a las diferentes categorías de puestos que existían en la Organización. Esos planes eran rígidos, definidos para las diferentes etapas de desarrollo de las posibles carreras profesionales a desarrollar dentro de la empresa, según su actividad. Estaban basados, principalmente, en conocimientos técnicos y en años de experiencia de determinadas funciones. Todo resultaba bastante “higiénico” y poco discutible. Pero eso resultaba válido en un entorno donde se podían desarrollar estrategias de negocio a largo plazo y donde los cambios en cada sector se producían a un ritmo fácilmente asumible. Igualmente, los ciclos económicos eran más largos en el tiempo, y los términos “transformación”, “cambio”, “incertidumbre”, “volatilidad”, etc., estaban en el diccionario, sí, pero no eran las características principales de los entornos socio-económicos y laborales.
Sin embargo, actualmente, entre digitalización, IA, pandemias, guerras, crisis, etc., … la transformación, el cambio y la incertidumbre, han hecho que el concepto “adaptabilidad” sea el parámetro básico de cualquier plan o estrategia, tanto de negocio, como por extensión, de desarrollo de talento (ya que éste siempre debe acompañar a las necesidades del Negocio).
Por ello, el primer concepto a la hora de diseñar planes de carrera en la actualidad, reside en que estos han de ser los suficientemente flexibles y adaptables, de forma continua, a las necesidades que la Organización vaya encontrando en su entorno de actividad.
Por otro lado, algunas empresas han considerado siempre los conocimientos y habilidades técnicas como el punto clave a contemplar en los mismos. Con ello, se ha hecho hincapié en la formación técnica y en la adquisición de un bagaje de tareas también técnicas ligadas a la ejecución de las funciones de cada posición.
Volviendo a los actuales entornos VUCA o BANI en los que vivimos ahora, estos modelos han demostrado una escasa valía para dar solución a las necesidades actuales que plantea el Negocio en materia de Talento. El conocimiento técnico es importante, para ya no estamos en un mundo en el que el aprendizaje se vaya consolidando a largo plazo. Muchos de los conocimientos técnicos de hoy, no van a ser válidos ya dentro de dos años. La transformación digital que está viviendo el entorno laboral hace que muchas máquinas puedan asumir ese aprendizaje, realizar muchas funciones técnicas y “reaprender” rápidamente nuevos conceptos, según vaya siendo necesario en el mercado. Igualmente, la rapidez con la que estos conocimientos técnicos se quedan obsoletos, hace que no merezca la pena llevar a cabo grandes inversiones económicas en su desarrollo. Y es en este entorno, donde se ha demostrado la importancia y el éxito de los modelos de gestión de talento basados en competencias.
La verdad es que no se trata de nada nuevo. De hecho, hay que irnos a los años 70 para hablar de sus orígenes, cuando David Mc Clelland llevó a cabo diferentes investigaciones y trasladó su teoría de la motivación al mundo laboral. En ese modelo estableció tres tipos de motivaciones principales, a saber: la de logro, la de afiliación y la de poder. Simplificando mucho la teoría del modelo, vendría a decir que cada persona está orientada a cada uno de esos tres conceptos en mayor o menor medida y que, según lo que más le motive a cada una, disfrutará y tendrá más éxito poniendo en práctica unos comportamientos determinados y no otros. A partir de ahí, surge el modelo de competencias de Hay McBer (consultora en la que McClelland fue aplicando todo esto al mundo laboral). Y el resto de desarrollo de esta metodología ya es historia en el ámbito de RRHH.
En este contexto, las empresas que han ido aplicando este modelo en el diseño y desarrollo de sus planes de carrera,
han tenido más éxito y han generado un mayor impacto en su Negocio. ¿Por qué?. Porque se trata de contemplar qué comportamientos se necesitan para tener éxito en cada posición, así como de conseguir desarrollar la manifestación y ejecución de los mismos en los equipos que forman la Organización. Esto siempre ha sido garantía de éxito en el pasado, pero es que en el entorno actual es garantía de “supervivencia”.
Las competencias o habilidades blandas han pasado a ser críticas, en un entorno continuamente cambiante, incierto y donde los conocimientos técnicos van siendo asumidos por las máquinas o la IA. A partir de aquí, lo que necesitan las Organizaciones en sus colaboradores, son perfiles con niveles elevados de competencias estrictamente “humanas” o, mejor dicho, “comportamentales”.
De este modo, los planes de carrera han de contemplar diferentes estadios y niveles de estas habilidades, tales como capacidad de análisis, pensamiento crítico, innovación, resolución de problemas, liderazgo, gestión de equipos, inteligencia emocional, gestión de la incertidumbre, visión estratégica, orientación al logro de resultados, negociación, … y así podríamos seguir, con un sinfín de constructos comportamentales.
Cada Organización tiene que saber qué habilidades blandas resultan cruciales para el éxito en su Negocio y contemplarlas en la definición de sus posiciones/puestos tipo. Después, por extensión, mapearlas en sus planes de carrera para ir pasando de uno a otro.
Igualmente, todo el modelo que se desarrolle debe ser lo suficientemente flexible y “líquido” como para ir adaptándose, con una gran velocidad de crucero, a la casuística que la empresa se va encontrando en el mercado.
Los conocimientos técnicos siguen siendo necesarios, pero ya no son suficientes por sí solos y cada vez irán siendo más prescindibles. En un mundo donde toda la información está a golpe de click, ya no son algo tan necesario. En cambio, los comportamientos y cómo desenvolverse en cada posición, pasan a ser críticos.
Por último, es importante también desatacar el impacto que este tipo de modelo de planes de carrera tiene en la Experiencia del Empleado (EX). Cuando se trabajan planes de carrera que conllevan desarrollo de habilidades blandas o soft skills, se está trabajando, directamente, en el crecimiento personal. Esto es algo que cualquier empleado va a percibir como positivo, ya que no sólo se le facilita desarrollo para su trabajo, sino que ese desarrollo es inherente a su persona, le permite crecer como tal y disponer del mismo en otros ámbitos de su vida personal.
Así que creedme, el contemplar los planes de carrera con mapeo de competencias, no sólo impacta de forma positiva en el Negocio, sino también en la motivación de las Personas y en su Experiencia como Empleado. Esto lleva a mejorar la productividad, mejorar como marca empleadora, disminuir posible rotación…las ventajas son múltiples.
En STEPS FOR TALENT siempre hemos trabajado con estos modelos de RRHH. La gestión por competencias es, y ha sido siempre, parte de nuestro ADN en el planteamiento de soluciones a nuestros clientes. No entendemos trabajar en las áreas de Talento si no es a través de esa metodología. No obstante, es cierto que, en los últimos años, la realidad y los retos que enfrentan las áreas de RRHH, no sólo nos han dado la razón en esta visión, sino que han hecho que esta metodología para la Gestión de Personas se revele como imprescindible.
Y vuestra Organización, ¿en qué centra sus planes de carrera?. Como veis, lo humano importa… ¡Y mucho!
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