¿En qué consiste una matriz nine-box?. ¿Cuál es su utilidad en la Gestión del Talento?. ¿Qué ventajas aporta utilizar esta herramienta en una Organización?.
La lucha por la captación de talento en el mercado laboral y los constantes cambios y procesos de transformación que están sufriendo las empresas, hacen que la cuestión de la gestión del talento interno y su posible desarrollo hayan pasado a ser uno de los principales retos y desafíos para las Organizaciones.
En este contexto cobra más sentido que nunca el hecho de poder establecer mapas de talento interno de la Compañía, teniendo claro dónde situar a cada persona y qué aspectos resultan primordiales para enfocar el desarrollo y la fidelización de los diferentes colectivos, agrupados en base a criterios de su actual contribución y su futura posible aportación a la Organización. Con esto ya os voy adelantando que se trata de una herramienta que permite clasificar a los colaboradores de una empresa en diferentes grupos, según su desempeño y su potencial.
A modo de cultura general, hemos de comentar que las matrices nine box de talento se derivan de las “matrices nine box de negocios” que la consultora McKinsey estableció en los años 70, con el objetivo de valorar qué hacer con las diferentes unidades de negocio de General Electric, en función del valor que aportaba cada una en aquel momento y del potencial de negocio que ofrecían hacia el futuro. Ese análisis les permitía tomar diferentes decisiones con cada negocio, siempre en función de esas dos variables. Eso, posteriormente, derivó en las matrices nine box de talento que, a su vez, permiten tomar diferentes decisiones en relación a la Gestión de Personas, siempre en base, también, de su contribución actual y de su potencial a futuro. Esto hace que se puedan poner en marcha acciones específicas y adaptadas a cada colectivo, encaminadas a mejorar su rendimiento y a asegurar un oportuno retorno de la inversión en desarrollo.
¿CÓMO SE CONSTRUYE E INTERPRETA, ENTONCES, UNA MATRIZ DE TALENTO NINE BOX?
La metodología nine box se basa en una matriz formada por nueve cuadrantes, insertada en un plano cartesiano con dos ejes: en el eje Y se establece el potencial, ordenado en tres posibles tramos (potencial bajo, medio y alto). En el eje X de las abcisas se establece el nivel de desempeño, también otros tres tramos con igual escala (desempeño bajo, medio y alto). La ubicación de cada persona en ese desempeño ha de hacerse en base a su contribución a la empresa, demostrada en el presente. Se pueden utilizar diferentes medidas, pero lo ideal es tener en cuenta las evaluaciones de performance más recientes.
Por otro lado, para su ubicación en el eje de potencial se deben tener en cuenta evaluaciones objetivas, que atiendan al modelo de competencias clave en cada compañía o, incluso mejor aún, a un perfil competencial de potencial definido, nivelado y categorizado como el “ideal” y contra el que hay que contrastar el perfil de cada persona en la evaluación. Ello hará que podamos categorizar a cada persona evaluada como potencial bajo, medio o alto (dependiendo del grado de ajuste a ese perfil ideal). Es muy importante que esta evaluación sea hecha por expertos, idealmente a través de assessments o developments centers. Si esto último no pudiera ser, por constituir un volumen elevado, difícil de gestionar con estas herramientas, podría hacerse con alguna otra herramienta de evaluación más masiva, pero que debería estar absolutamente validada en cuanto a requisitos y características psicométricas.
Y ¡voilà!, surge así nuestra matriz nine box, que agrupa a nuestros colaboradores en nueve cuadrantes/colectivos con los que tomar diferentes decisiones y acometer distintas acciones y planteamientos de desarrollo, que exponemos a continuación:
1. Top Talent, con Potencial Alto y Desempeño Alto: lo idóneo es reconocer sus esfuerzos y considerarles para promociones a posiciones de mayor responsabilidad y jerarquía, incluso para puestos directivos, bien a través de planes de sucesiones o bien a través de programas de desarrollo directivo.
2. Estrella Emergente, con Potencial Alto y Desempeño Medio: requieren de motivación para sacar a la luz todo su potencial, ya que hasta ahora sólo tienen una contribución promedio. Hay que establecerles metas retadoras, que les estimulen y les hagan salir de su zona de confort en cuanto a funciones.
3. Estrella Emergente, con Potencial Medio y Desempeño Alto: en este caso estamos ante colaboradores que están teniendo una contribución óptima, pero que aún tienen camino por recorrer en sus competencias. Requieren seguir siendo retados y sacados de su zona de confort en cuanto al desarrollo y manifestación de sus soft skills.
4. Diamante en bruto, con Potencial Alto y Desempeño Bajo: colaboradores que, teniendo un nivel de potencial alto, no lo están demostrando en su día a día. Requieren de conversaciones y análisis que ayuden a descubrir los motivos de por qué están teniendo un desempeño bajo (desmotivación, funciones no adecuadas, managers que no están sabiendo gestionarles…). Tras ello, hay que poner soluciones a la casuística particular en cada caso y motivarles a mejorar. Son un riesgo de posible rotación y una pérdida de aprovechamiento de talento.
5. Profesional Experimentado, con Potencial Bajo y Desempeño Alto: aquellos que tienen una contribución muy buena en lo que hacen, pero que deben mejorar sus habilidades blandas. Hay que reconocerles su contribución, a través del sistema de compensación y beneficios. Sin embargo, no hay que quedarse ahí, siendo importante ir guiándoles poco a poco en el desarrollo de su perfil blando (programas de mentoring, shadowing, feedback continuo…, que les ayuden a crecer y tener más opciones de potencial a futuro). De lo contrario, corren el riesgo de “quemarse” en el desempeño infinito de las mismas funciones.
6. Key Players, con Potencial Medio y Desempeño Medio. Han de ser retados en ambos sentidos, en el de la mejora de su perfil duro y funciones, así como en el desarrollo de sus habilidades. Pueden ser buenos técnicos o especialistas, pero, por el momento, no ofrecen potencial para posiciones de mayor jerarquía.
7. Dilema, con Potencial Bajo y Desempeño Medio: se tratan de colaboradores eficientes, que se limitan a cumplir las expectativas sin excederlas, y que tampoco ofrecen un gran potencial. Requieren de conversaciones de feedback que les hagan interiorizar que pueden mejorar, así como cierta guía en el camino para poder hacerlo acompañados (managers con liderazgo transformacional, mentoring, etc.)
8. Enigma, con Potencial Medio y Desempeño Bajo: colaboradores que requieren de un análisis detallado de su motivación y de las circunstancias que les rodean, ya que no están poniendo encima de la mesa todo su potencial. Su rendimiento no es el adecuado, teniendo habilidades y potencial suficiente para ello.
9. Talento en Riesgo, a veces, también llamado iceberg, con Potencial Bajo y Desempeño Bajo. En este caso se requiere bien de una estrategia de capacitación constante y un seguimiento detallado de su rendimiento, o bien de una posible estrategia de desvinculación de la Compañía.
Teniendo ya situados en el mapa a todos los colaboradores y estableciendo su nivel de potencial en base a unas competencias concretas, sabremos cómo proceder de manera más ágil en la Gestión de Talento, ante la necesidad de sucesiones, posibles promociones, establecimiento de nuevos roles y equipos, lanzamiento de nuevas áreas funcionales, rotaciones, etc.
Igualmente, al tener recogidos los datos de los niveles de competencias de nuestros equipos, podremos optimizar las inversiones en el desarrollo de las mismas, yendo al foco de las necesidades concretas de nuestra Organización. Nos alejaremos, así, del “café para todos” y podremos establecer planes de desarrollo individual para cada persona, cuidando especialmente a aquellos colaboradores que, o bien demuestren un desempeño excelente, o bien un alto potencial, o ambas cosas.
Por último, podremos analizar casos particulares de qué puede estar sucediendo en determinadas áreas o en personas concretas, según la foto que hayamos obtenido en el diagnóstico. Esto nos ayudará a solventar posibles problemas y a motivar y sacar de su zona de confort a colaboradores que pueden mejorar y aumentar su compromiso, siempre a través de su propio desarrollo y beneficio personal también.
En Steps for Talent realizamos este tipo de diagnósticos y construimos estos mapas de talento interno. Igualmente, ayudamos a nuestros clientes en una fase posterior, también con el diseño y la puesta en marcha de planes y acciones que sirvan para dinamizarlos, gestionando el talento de forma alineada con los objetivos estratégicos que debe ir consiguiendo a futuro cada empresa.
Para nosotros siempre son proyectos de análisis e investigación muy “finos”, donde no todo es lo que parece en un principio y hay que saber ir más allá de una simple foto inicial. Descubrir lo oculto, sacarlo a la luz y establecer un mapa con su hoja de ruta para cada persona, cada colectivo y para la Organización en su conjunto. Es como jugar a ir montando puzles, que encajen unos con otros en una foto final, ´que ha de ser útil para todos: colaboradores y Organización. Porque ya se sabe que… quien no tiene un mapa es probable que no llegue a dónde va.
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