¿Cómo evaluar el potencial de una persona?. ¿Cómo podemos establecer el mapa de potencial de nuestros equipos?. ¿Es posible medir y objetivizar la decisión de quién tiene más probabilidad de desempeñar con éxito un puesto?. ¿Cómo saber cuál de los candidatos finalistas para una vacante se adaptará más rápidamente a la misma y tendrá un mejor desempeño en ella?.
Si queremos estudiar el potencial de alguien, hay que saber ver y evaluar lo “no manifiesto”. En este sentido, Aristóteles fue de los primeros en hablar de este concepto (aunque no lo hiciera en relación a los RRHH, claro). Diferenció entre los términos de “acto” y “potencia”. Por ser en “acto” se refirió a cómo en un determinado momento se nos presenta y conocemos a alguien (o algo). Por ser en “potencia” entendió el conjunto de capacidades o posibilidades para llegar a ser algo distinto de lo que actualmente es. Llevándolo al mundo de RRHH, por ejemplo, alguien sin experiencia en llevar equipos, pero con capacidades para ello, sería un “buen manager” en potencia. Tendría potencial para ello. Pero, ¿cómo podemos ver ese potencial si hasta ahora no se ha podido manifestar?.
La respuesta a nuestras preguntas del principio es la misma: la adaptación futura y el rendimiento exitoso en un puesto se pueden predecir a través de los niveles que cada persona presente en las competencias o soft skills necesarias para éste. Esas competencias forman parte inherente de la persona y saldrán (si es que no han aparecido todavía y están en potencial) cuando el participante deba enfrentarse a las diferentes situaciones y cometidos laborales que conlleve la misma. Obviamente harán falta unos conocimientos técnicos para cada puesto, pero si no se tienen las competencias adecuadas, los conocimientos solo valdrán para ir poniendo parches en el corto plazo, no para lograr un desempeño exitoso.
Y la herramienta más predictiva para evaluar estos aspectos es el Assessment Center. El objetivo principal de esta herramienta es el de sacar a la luz las fortalezas que definen el perfil competencial de una persona. La filosofía y los conceptos que subyacen en su metodología se basan en una premisa fundamental: exponer a la persona a situaciones donde sus conocimientos y experiencia técnica no le van a servir de nada, puesto que no es lo que se va a evaluar en ningún momento del Assessment.
El participante en cuestión deberá hacer frente a una serie de situaciones donde, al no poder acudir a sus conocimientos técnicos, no tendrá más remedio que acudir a sus propios recursos personales. Y es ahí donde empieza a aparecer lo que más le caracteriza…como la vida misma, cada uno va enfocando los temas que desconoce con aquello que le resulta más fácil y útil (o léase de otro modo, con lo que puede).
De este modo, en el Assessment, cada persona pone en marcha lo que mejor se le da, lo que más le motiva, aquello con lo que más cómodo se siente y con lo que mejor se maneja. Y así, ante una misma situación, cada participante puede poner en marcha soluciones y acciones diferentes, que pueden ser igual de correctas o válidas, pero que se caracterizan por una serie de patrones de determinados comportamientos, por conductas observables y, lo más importante, codificables (para poder medir y objetivizar decisiones de talento). Por ejemplo, aquellos que son muy analíticos, empiezan a buscar e indagar en la información que se les da, tratan de buscar interrelaciones, posibles conclusiones, se apoyan en el dato para sus planteamientos…En cambio, los más creativos, por poner otro ejemplo, no hacen ese análisis tan exhaustivo y deciden poner en marcha soluciones nuevas, no contempladas hasta el momento, que también pueden servir para enfrentar la misma situación. Y así, cada uno manifiesta lo mejor de sí mismo, lo que caracteriza su estilo de actuación y donde está su potencial.
Os sorprendería ver, por ejemplo, cómo muchas personas que nunca han tenido la oportunidad de gestionar equipos y demostrar esas capacidades, manifiestan en el Assessment un enorme potencial para ello, con evidencias de cuál sería su estilo de liderazgo. Y, de igual forma, cómo muchos “managers oficiales”, con la categoría reconocida y ejerciendo el puesto ya, evidencian no sólo no tener un correcto potencial para ello, sino que, incluso en algunos casos, aparecen comportamientos o conductas contraproducentes para ello, de modo que, después, hay que conseguir que interioricen una clara necesidad de cambio y desarrollo en esa faceta.
¿EN QUÉ CONSISTE, ENTONCES, UN ASSESSMENT CENTER Y QUÉ APLICACIONES PUEDE TENER EN LA GESTIÓN DEL TALENTO?
Se trata de la herramienta de evaluación de soft skills más fiable y con mayor validez predictiva. Con ella se obtienen evidencias de múltiples competencias, de múltiples profesionales, que pueden ser evaluadas por múltiples evaluadores, a través de múltiples pruebas. No sé si habéis advertido el concepto de múltiple, pero es justo eso lo que hace que aumente su validez predictiva, además de su capacidad para evidenciar o manifestar determinados comportamientos ante muy diversas situaciones.
Las pruebas se han de elegir siempre atendiendo a los objetivos que tiene el Assessment (selección, evaluación interna, identificación de potencial de un determinado colectivo, etc.). También hay que tener en cuenta el perfil de las personas que van a ser evaluadas (talento junior, senior, perfiles comerciales, técnicos, executives, etc.). Pero, sobre todo, lo que hay que tener en cuenta, con especial cuidado, es el tipo de comportamientos que se quieren evaluar o detectar. Las pruebas tienen que constituir escenarios donde se facilite y provoque que los comportamientos que estamos investigando salgan a la luz. Con un ejemplo muy sencillo, no se puede poner una situación con el foco en el corto plazo, si lo que queremos es ver qué potencial existe de visión estratégica y planificación a largo plazo.
Una jornada de Assessment Center suele estar formada por una BEI (entrevista competencial o basada en incidentes críticos) y diversas pruebas situacionales, tales como rol plays, dinámicas de grupo, business cases, in trays, presentaciones… A lo largo de las diferentes pruebas se suele repetir el mismo patrón por parte del participante, donde sus fortalezas aparecen reiteradamente para intentar dar solución o desenvolverse en las mismas. Sus oportunidades de desarrollo, también se muestran, bien en el sentido de no aparecer en ningún caso, por más que se facilite el escenario para ello, o bien, incluso, con la manifestación de conductas contraproducentes o que pudieran llegar a ser negativas en determinados contextos.
Sin embargo, existe un aspecto de gran importancia en este tema y es que esas pruebas han debido de ser previamente contrastadas empíricamente en cuanto a su validez predictiva, fiabilidad, etc. Esto lo digo por la gran tendencia que hay ahora en cuanto a la gamificación para la evaluación y no es que yo esté en contra de ello, (todo lo contrario), pero no vale solo con poner a “jugar” a la gente. Se trata de dotar de contenido correcto, y de datos y contraste empírico (validez estadística/psicométrica) a los juegos o pruebas de gamificación.
Igualmente, es importante que quien hay detrás evaluando no sea una máquina con algoritmos sencillos de si A entonces B y ya tenemos la conclusión. Lo que está actuando es una persona que se está jugando aspectos importantes de su vida laboral, más vale que haya alguien con criterio y solidez profesional que sepa entender e interrelacionar las conductas que aparecen.
Dejadme explicarlo de otro modo: ¿a que nadie pondría en duda que una radiografía es una prueba válida para que un traumatólogo pueda diagnosticar un hueso roto y que, en cambio, una foto de tu brazo y el vecino de enfrente interpretándola no tiene la misma validez para ese diagnóstico?. Pues, igualmente, hay que tener claro que las pruebas usadas en evaluación deben cumplir unos estándares y criterios de validez y fiabilidad, así como que los evaluadores deben ser personas altamente formadas y con experiencia a la hora de saber interpretar la información recogida con las mismas.
Estos evaluadores, además, deben saber ir llevando al participante por los diferentes escenarios propuestos, tratando de facilitar al máximo que puedan evidenciar sus fortalezas y sabiendo interpretar dónde están sus oportunidades de desarrollo, pero sin llevarle nunca a una zona de fracaso. Deben saber recoger evidencias comportamentales, que sean codificables, e interpretarlas correctamente dentro de un mundo de constructos y conceptos psicológicos. Deben integrar posteriormente todo ello en un perfil del participante que aparecerá detallado en un informe sobre el mismo. Ese es el diagnóstico sobre el perfil competencial/potencial de cada participante, y/o del colectivo que se haya evaluado (pues también son muy útiles los informes grupales).
Las aplicaciones que puede tener un Assessment Center en los ámbitos de gestión de talento son muy variadas: desde la evaluación detallada de un perfil de competencias para una selección de candidatos externos, hasta la evaluación para una promoción interna, pasando por el establecimiento de mapas de talento interno de nuestros equipos, análisis de potencial de diferentes colectivos, establecimiento de planes de sucesión, diagnóstico del estilo de liderazgo de los managers, planes de carrera, detección de necesidades formativas en materia de soft skills…
Su aplicación cobra especial relevancia también en decisiones de talento ante procesos de transformación, reorganización, cambios de estrategia, fusiones y adquisiciones, evaluación para puestos de nueva creación, áreas poco definidas y sin estructurar aún…Las posibilidades son infinitas, ya que se trata de una información valiosa y absolutamente crítica para la correcta toma de decisiones en relación al talento de nuestra Organización.
Por último, es importante comentar que cada Assessment Center debe terminar con su correspondiente sesión de feedback al participante. Así, igual que el médico se sienta contigo a comentarte tu diagnóstico, el evaluador debe comentarte tu informe y los resultados obtenidos. Ni que decir tiene que esta sesión también es crítica, ya que el participante ha de salir reforzado de ella, sabiendo qué aspectos son aquellos que suponen un valor añadido en el perfil que aporta, así como cuáles son los puntos que debe cuidar o en los que debe seguir creciendo.
Como veis, se trata de una herramienta útil, no sólo para la organización, sino, especialmente, para las personas que pasan por ello, de cara a su propio desarrollo personal y profesional.
En Steps for Talent llevamos más de veinte años trabajando en este ámbito y disfrutamos ayudando a nuestros clientes, así como a los participantes en este tipo de proyectos, para que ambos obtengan el máximo beneficio posible con su realización. Ayudar en la optimización del talento, así como colaborar en el desarrollo profesional de las personas es uno de nuestros objetivos y de los que mayor satisfacción nos aporta. ¿Hablamos?.
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