Los sistemas de evaluación del desempeño constituyen una clara oportunidad para una compañía de poder dar un impulso a sus objetivos de negocio. A través de los mismos, todo el mundo debería saber lo que se espera de él/ella de cara a su contribución a esos objetivos globales de la empresa, así como las aportaciones que se considera que ha hecho a los mismos y/o las oportunidades de mejora que puede tener para reconducir los puntos de su actuación que no vayan alineados con ellos. En definitiva…. “lo que uno ha hecho bien y lo que ha hecho mal, o no tan bien”. Parece fácil, ¿verdad?.
Pues en base a nuestra experiencia y a lo que muchos clientes nos comentáis, se trata de uno de los aspectos peor gestionados en RRHH. El proceso, por regla general, trae un “montón de quebraderos de cabeza” a los managers que deben dar el feedback (o a otros agentes si se hace en modo 360º). Esto es algo que nos trasladan muchos responsables de gestión de talento, que reciben decepcionados la información de los evaluadores, diciéndoles que no saben cómo evaluar el rendimiento, que no tienen tiempo para ello o que no saben cómo afrontar el hecho de dar un feedback sobre algo que se ha hecho mal (lo bueno es más fácil de comunicar y ahí no suele haber problemas).
El problema es que realizar la evaluación del desempeño bajo esas circunstancias es muy peligroso para la Organización, ya que esto impacta directamente en factores clave tales como la motivación, la implicación y el compromiso de las personas que trabajan en ella.
En Steps for Talent abanderamos la idea de que la gestión del talento es el punto clave para que una Organización tenga éxito y creemos que, en la evaluación del desempeño, cada casa se juega el hecho de que sus equipos trabajen luego dando lo mejor de sí mismos para ello.
En las reuniones de revisión sobre el rendimiento de cada persona es donde se tiene la oportunidad de guiar, implicar, reconocer, desarrollar y hacer crecer a cada empleado, ocupe la posición que ocupe y tenga los objetivos que tenga. Esto debería ser el objetivo general de las mismas, y no sólo el de comunicar qué tenías que hacer y en qué grado lo has cumplido. Deberían servir también para que cada empleado salga de las mismas teniendo claro lo que se espera de él, en base a qué criterios se va a medir su trabajo (tanto cuantitativos como cualitativos), qué impacto tienen éstos en su área y en el conjunto de toda la compañía y, por último, qué ventajas/beneficios les puede aportar su implicación, el cumplimiento de los mismos y la posible superación de dichos estándares.
Si bien este proceso de comunicación y feedback deberían ser continuos en el tiempo en la gestión por parte de los managers, también es cierto que conviene sentarse en alguna ocasión (al menos una vez al año e ideal de forma cuatrimestral) para reflexionar, de forma preparada y “oficial” conjuntamente. 
Para hacerlo bien, se debería preparar la reunión, con evidencias recogidas del desempeño de cada persona (hechos y realidades contrastables y no opiniones subjetivas), con mensajes positivos y constructivos (especialmente en evaluaciones de desempeño de bajo rendimiento), que consigan implicar al evaluado, le hagan reflexionar y aumenten su motivación por crecer y aportar al conjunto global de la compañía. A la vez, el evaluado debe tener la oportunidad de exponer sus planteamientos (de hecho, es el que más debería hablar), para que los demás hagan una escucha activa de los mismos. Estas reuniones deben constituir también una oportunidad de recoger todo tipo de información, individual y conjunta, que ayude a la organización a poner en marcha medidas que sirvan para facilitar un buen desempeño, atendiendo a posibles necesidades y problemas existentes en los trabajadores.
En resumen, si se hacen bien, las evaluaciones del desempeño ofrecen oportunidades tales como: aumentar el compromiso y la identificación con la compañía, mejorar el clima, establecer pautas y planes de desarrollo individuales y alineados con los objetivos generales de la empresa, aumentar la motivación, optimizar la comunicación eficaz y positiva, así como recabar información útil para nuevos retos, cambios y posibles medidas a adoptar en la gestión de las personas.
En el lado contrario de la balanza nos encontramos con los riesgos que puede implicar este sistema. Si la evaluación del desempeño se lleva a cabo como un mero trámite que hay que pasar alguna vez al año, sin poner todos los esfuerzos en hacerla bien, atendiendo a los objetivos anteriores….o bien, si se realiza con más o menos intención, pero sin que las personas que deben evaluar estén bien formadas y preparadas para ello, aparecerán todos los nubarrones de posibles tormentas en el futuro: equipos desmotivados, sin implicación y compromiso, sin saber bajo qué criterios deben actuar y sin interés por avanzar y crecer (al menos en conjunto con la empresa). Igualmente, encontraremos a la empresa exigiendo unos objetivos que quienes deben poner en práctica no “han comprado” y sin realizar con ellos un proceso de acompañamiento en la dirección correcta.
Estos riesgos se dan también en feedbacks de desempeño positivo, existiendo casos de personas que han podido ser promocionadas y/o a los que se les ha otorgado un posible bonus, pero que no sienten la motivación de seguir creciendo y avanzando con su empresa. Y aquí hablaríamos de otro riesgo, el de la posible pérdida o fuga de talento.
¿CUÁLES SON, POR TANTO, LAS CLAVES PARA LLEVAR UNAS ADECUADAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO?
- Desarrollar un proceso de comunicación eficaz en toda la organización, que ponga énfasis en la importancia de este proceso y en sus consecuencias.
- Facilitar las herramientas oportunas que sirvan de apoyo para la objetivización del proceso: modelo de competencias existente en la organización, descripciones de puestos y cuestionarios previos a la reunión para reflexionar y llevar trabajados los puntos a tratar en la misma, deberían ser los mínimos existentes.
- Formar a los evaluadores en la evaluación, es decir, en cómo recoger evidencias y codificar lo que se ha realizado, no sólo en base a qué se ha hecho, sino en cómo se ha hecho.
- Fomentar un clima y modelos de comunicación abierta en la Organización, basados en la transparencia y en la comunicación positiva. Debe existir un canal bidireccional, a través del cual a los evaluados les queden claras las reglas del juego, y donde estos puedan exponer sus deseos/necesidades, de forma que, posteriormente se puedan valorar nuevas medidas de actuación desde RRHH que readapten y mejoren continuamente la gestión de las personas.
- Formar a los evaluadores en cómo impartir feedback, para asegurar que éste sea lo más constructivo y motivador posible.
En Steps for Talent disponemos de Programas de Formación enfocados a ayudar a los evaluadores en estos aspectos, con los que disfrutamos llevándoles de la mano hacia una mayor seguridad, asertividad, actitud positiva y constructiva para poder evaluar correctamente y conseguir, además, implicar a sus colaboradores. Igualmente, ponemos en marcha el diseño y la elaboración de las herramientas, los procesos y sistemas adecuados, convirtiéndonos en partners/asesores de nuestros clientes y acompañándoles en la implantación de la metodología oportuna.
Gestionar talento y colaborar a crear un mercado laboral positivo, de crecimiento y desarrollo continuo son los aspectos que nos hacen disfrutar y dan sentido a lo que hacemos. Por ello, en este post, queríamos haceros reflexionar sobre cómo acudir a una reunión de objetivos/desempeño de ahora en adelante, tanto si sois evaluados, como si sois evaluadores.
Nos conformamos con remover conciencias y que apliquéis la siguiente filosofía: “Siempre hay que construir, nunca destruir”.
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