¿Qué Prácticas son clave para generar una buena Experiencia del Empleado en el entorno laboral actual? ¿Qué sistemas y metodologías son los más relevantes para conseguirlo?.
Tener colaboradores que sientan un claro engagement con la empresa en la que trabajan, ha pasado a ser el nuevo “Dorado” buscado y deseado por los departamentos de Gestión del Talento. Y no me extraña, puesto que es lo que asegura que cualquier Organización pueda llegar a sus objetivos estratégicos, los supere y pueda llegar “hasta el infinito y más allá”. Las estrategias de negocio, los planes a futuro y cualquier planificación para acometer la actividad en su mercado, pueden estar perfectamente diseñadas, pero si no son implantados y ejecutados por Personas, no van a dejar de ser meras buenas ideas e intenciones en el aire.
Siempre comento que una Organización es un sistema vivo, donde se dan todo tipo de interrelaciones, casuísticas y circunstancias cambiantes, y que existe, siempre, a través de las Personas que trabajan en ella, así como de sus clientes, proveedores, etc. Las Compañías no son algo estático, tienen intención y se dirigen a alguien (clientes) y a algo (objetivos y propósitos). A nivel legal hablamos de que son una Persona Jurídica, pero está claro que quienes las mueven y dotan de existencia son Personas Físicas reales. Conseguir que éstas estén comprometidas con ese empuje y dinamización que hay que hacer para que las Organizaciones lleguen a sus objetivos, es justo el punto clave para asegurar su existencia y desarrollo. Por tanto, conseguir que exista una buena Experiencia del Empleado (EX) y organizar de forma estratégica todo lo relativo a la misma ha de ser uno de los principales objetivos de RRHH.
¿Y CUÁLES SON LAS ESTRATEGIAS DE TALENTO QUE RESULTAN CRÍTICAS PARA GENERAR UNA BUENA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO?.
Para responder a esta pregunta hemos de centrarnos en el viaje del empleado (employee journey) en nuestra Organización. Cada empresa debe tener el suyo propio construido y en éste deben estar detallados los principales touchpoints del colaborador con la Organización. No siempre son los mismos y, dependiendo de las circunstancias de mercado, del entorno de actividad de la Compañía, del tipo de perfiles o colectivos que constituyen su principal Workforce, etc., … dependiendo de todo ello habrá que desarrollar unas determinadas Prácticas de Gestión de Talento, adaptadas a los aspectos que resulten más críticos y, sobre todo, a lo que nuestros colaboradores expresen o manifiesten. Si no hacemos un ejercicio de diagnóstico y escucha activa de todo ello, difícilmente vamos a conseguir su bienestar y compromiso (eso sería como el que hace un regalo pensando en lo que le gusta a él mismo en vez de en función de los intereses de la persona a la que va dirigido).
No obstante, se puede hablar de algunas prácticas estándar que nunca han de faltar, atendiendo a todo el ciclo de vida de un colaborador en la Organización:
1. Atracción de Talento: muchos se equivocan al pensar que la EX empieza cuando han contratado a alguien. Los candidatos son empleados potenciales y la experiencia del candidato forma parte de la Experiencia del Empleado. Actualmente, resulta clave cambiar el mindset de hacer “Selección y Reclutamiento” a hacer “Atracción del Talento”. Y aquí no nos referimos sólo a invertir en employer branding, sino a que, tanto las personas que trabajan en HR, como todos los de Negocio (especialmente aquellos que participan en el proceso de selección), han de tener claro que la filosofía de actuación debe ir encaminada a “conquistar o enamorar” al candidato. Todos los pasos del proceso de selección, tareas y acciones que se hagan ahí deben ser establecidos bajo los parámetros de un objetivo o “paraguas” global que es el de poner al candidato y su experiencia como centro de todo.
2. Onboarding: otro de los puntos críticos del ciclo del empleado. ¡Cuánto tiempo y recursos invertidos muchas veces para que los candidatos abandonen en breve la Compañía!, (especialmente en los primeros meses, donde todavía reciben ofertas de otros empleadores por haber estado hace poco participando en múltiples procesos de selección). Desarrollar un buen proceso de onboarding también es clave. En éste no deben faltar figuras disponibles que solventen dudas y den información, mentores que expliquen procedimientos habituales, la cultura corporativa, presentaciones o sesiones de networking con otras áreas o colaboradores transversales al recién incorporado, manuales sobre herramientas tecnológicas propias de la Compañía y un canal de comunicación constante con su manager y con RRHH.
3. Evaluación del Desempeño: aquí también hay que cambiar el mindset de toda la Organización. Lejos quedaron los tiempos en los que se hace una sesión al año para ver qué ha conseguido un colaborador y si está haciendo bien su trabajo o no. Los sistemas de evaluación del desempeño han de constar de varias sesiones oficiales, feedback constante, managers que sepan impartirlo de forma objetiva y constructiva, siempre orientada al desarrollo del colaborador y aunando éste con los objetivos de la empresa. Igualmente ha de haber objetivos claros, definidos a través de OKR’s y valoraciones no sólo de qué ha hecho o debe hacer, sino de cómo (gestión por competencias). De nuevo, esto debe ser un mindset general, que forme parte de la cultura de la Compañía.
4. Identificación de Potencial y Mapping Interno de Talento: Como bien dijo Stephen King, “el talento nunca es estático, siempre crece o muere”. Invertir en una buena estrategia de identificación de potencial de talento interno, hace que se reduzcan costes en procesos de selección que muchas veces se convierten en eternos y acaban en fracaso. Como indica el término, el potencial es algo oculto aún, que puede mostrar indicios de dónde se encuentra, pero que aún no se manifiesta claramente ante los demás. Saber identificar dónde está el Talento, en qué posiciones de la Compañía va a poder encajar posteriormente y tener dibujado un mapa de talento interno, no sólo ayuda a gestionar con mayor eficacia el ámbito de desarrollo, sino que permite, al colaborador, ver su posible recorrido en la Organización, alineado con sus propias capacidades y habilidades. Esto potencia, claro está, una buena Experiencia del Empleado.
5. Desarrollo y Planes de Carrera: muchas veces las promociones se hacen sin tener establecidos unos recorridos profesionales que atiendan a criterios objetivos y transparentes para todos. Por ello, tener el mapa de Puestos Tipo, con las descripciones de puestos y el perfil necesario para cada uno, es otro punto estratégico. Los planes de carrera deban alinear los objetivos de los empleados con los de la Compañía. Sus criterios deberían atender a certificaciones previas de perfiles, que aseguren que la persona está preparada para tener éxito en la posición siguiente.
6. Valoraciones de Puestos y Compensación: esas descripciones de Puestos Tipo que hemos mencionado anteriormente, deben permitir una valoración de puestos de forma objetiva y proporcional a lo que cada puesto aporte a la empresa. Esto asegura la equidad interna y la compensación en función de criterios objetivos y de la valía aportada. Y resulta obvio que el hecho de que tus funciones estén valoradas de una forma objetiva y justa es otro motivo de mejora de la EX.
7. Desarrollo de Modelos de Liderazgo: los managers son la pieza clave a la hora de crear y desarrollar la cultura corporativa. Podemos tener las mejores prácticas de Gestión de Talento, pero si en el día a día, los managers no gestionan a sus equipos con el mejor modelo de liderazgo posible, todo lo demás no sirve. Existe la creencia equivocada de que el área de Gestión de Talento, o en todo caso, los HRBP’s son los responsables de que las Personas se sientan comprometidas. Eso es un error: ellos son el origen, los mediadores, los que vigilan la implantación de las buenas prácticas, los facilitadores… Pero deben ir absolutamente coordinados de la mano con managers que sepan desarrollar y empoderar equipos. En la actualidad ha cobrado especial importancia el punto de que un manager no debe dirigir, debe guiar e influenciar a otros, sacando a la luz lo mejor de cada colaborador.
8. Desvinculación: como nada es eterno, llegará el momento en que el colaborador abandone la Compañía. Es importante tener definido todo un proceso de desvinculación, donde además de indagar sobre las posibles causas (en caso de baja voluntaria), aprovechemos también para obtener información sobre posibles problemas existentes, mejoras a desarrollar, visión de lo que puede acontecer, etc. Recordemos que esa persona ha estado sobre el terreno y conoce lo que pasa en su posición mejor que nadie. Igualmente, ni que decir tiene que, las formas y los procesos de despedida también son críticos, sin olvidarnos de que los ex colaboradores también son el altavoz de nuestra imagen de marca como empleadores.
A las anteriores estrategias de Gestión del Talento podríamos añadir todo tipo de políticas de bienestar del empleado, que por supuesto son útiles; sin embargo, desarrollar unas estrategias adecuadas para la Gestión de las Personas, con sistemas y prácticas profesionalizadas constituye los cimientos y la estructura base de todo lo demás.
En Steps for Talent trabajamos el diseño y la implantación de todo ello, adaptándolas a las circunstancias particulares de cada empresa cliente. Creemos firmemente en la criticidad y relevancia de las áreas de Gestión del Talento de las Organizaciones, porque tal y como dijo Peter Drucker: “la cultura se desayuna a la estrategia”, lo que siendo traducido a algo más claro y mundano sería que las Personas se comen los powerpoints.
No hay camino hacia el Negocio que valga si no lo recorren Personas que estén comprometidas con el hecho de avanzar en él.
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