¿Cuál es la base para mantener conversaciones difíciles y construir culturas corporativas más sanas? ¿Qué habilidades tendrían que ser fomentadas desde RRHH para poder generar un entorno de seguridad psicológica en una Organización?
Últimamente las empresas hablan mucho de su cultura y de lo maravillosa que es la misma, pero una cosa es lo que definimos como cultura en una presentación (que puede ser de color de rosa o todo lo aspiracional que queramos), y otra muy distinta la verdadera cultura existente, esa que se crea según las relaciones de los miembros que forman una comunidad, en este caso cada Organización. Así que, como a menudo vemos que se producen ciertas disonancias, a pesar de las buenas intenciones de construir culturas corporativas sanas, vamos a tratar de dar luz a este asunto, tratando de explicar qué se entiende por el concepto de seguridad psicológica y cómo se puede crear y reforzar desde las áreas de Gestión de Personas.
En muchas empresas se habla de innovación, colaboración, agilidad o transformación cultural, pero con frecuencia se pasa por alto la condición que permite que todo eso ocurra de verdad: que las personas sientan que pueden hablar con honestidad, discrepar con respeto, pedir ayuda, reconocer errores y plantear preocupaciones sin miedo a ser castigadas o desacreditadas. Ese es el concepto que conocemos como seguridad psicológica, y resulta que no depende solo de políticas o mensajes institucionales, sino, sobre todo, de la calidad emocional de las relaciones cotidianas y del estilo de liderazgo que se practica en cada equipo.
Por ello, en este contexto, la inteligencia emocional deja de ser una competencia deseable o valorable para convertirse en una capacidad estratégica. La evidencia y la práctica directiva coinciden en que los entornos psicológicamente seguros se sostienen cuando quienes lideran desarrollan autoconciencia, autorregulación, empatía, habilidades relacionales y una comunicación clara y respetuosa. Estos componentes favorecen conversaciones más abiertas, reducen la escalada de los conflictos y permiten abordar temas difíciles, tales como el desempeño, la confrontación de intereses o la necesidad de cambiar comportamientos, de una forma más humana y efectiva.
Este concepto de seguridad psicológica no implica evitar la exigencia, eliminar la responsabilidad o generar entornos complacientes. Significa que las Personas pueden participar plenamente en el trabajo sin temor a consecuencias negativas por expresar una idea, formular una duda, admitir un error o discrepar. En equipos donde esta seguridad existe, es más probable que afloren los problemas a tiempo, que se compartan perspectivas diversas y que los desacuerdos se conviertan en oportunidades de aprendizaje para todos, en lugar de transformarse en silencios costosos.
Cuando una Cultura Corporativa castiga la vulnerabilidad, penaliza el error o interpreta cualquier discrepancia como deslealtad, las conversaciones difíciles se posponen o se deforman. Se suavizan mensajes importantes que deberían ser dados honestamente, se evita dar feedback claro, se cronifican tensiones entre áreas y se retrasa la adaptación al cambio. Por el contrario, cuando el entorno transmite respeto, escucha y criterio, los equipos pueden sostener conversaciones complejas sin deteriorar la relación. Esa es una de las claves de una Cultura madura: no la ausencia de conflicto, sino la capacidad de atravesarlo y gestionarlo adecuadamente.
¿QUÉ APORTA, ENTONCES, ¿LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA CONSEGUIR CONSTRUIR UNA CULTURA CORPORATIVA DE SEGURIDAD PSICOLÓGICA?
La inteligencia emocional puede entenderse como la capacidad de reconocer, comprender y gestionar las propias emociones, así como de interpretar adecuadamente las emociones ajenas para relacionarnos de manera constructiva. En el ámbito organizacional, esto resulta especialmente relevante porque una parte importante del trabajo ocurre a través de conversaciones y/o interacciones sociales: por ejemplo, cuando se alinea una expectativa, se corrige una desviación, se negocian prioridades, se comunican decisiones difíciles o se acompañan procesos de cambio. En todas esas situaciones, la calidad emocional de quien lidera condiciona el tono, la receptividad y el resultado de la interacción. Así que, una primera conclusión que podemos exponer es que resulta crucial que los managers sean capaces de demostrar niveles elevados de esta habilidad, conductas de alto nivel que faciliten la interacción en cualquier plano.
Centrándonos en esos componentes o comportamientos de la inteligencia emocional, hemos de destacar la autoconciencia, que permite identificar qué sentimos y cómo eso influye en nuestra forma de comunicar; el autocontrol o autorregulación, que ayuda a responder con criterio en lugar de reaccionar impulsivamente; la empatía, que facilita comprender la perspectiva y el impacto emocional en la otra persona; y la capacidad relacional, que integra escucha, influencia, gestión del conflicto y construcción de confianza. A estos elementos conviene sumar la asertividad, entendida como la habilidad de expresar con claridad lo que se piensa, se necesita o se espera, sin agresividad y sin evasión.
Si los managers son uno de los principales traductores de la Cultura Corporativa en el día a día, su desarrollo no puede centrarse solo en capacidades técnicas o de gestión de objetivos. Necesitan entrenar habilidades interpersonales que les permitan sostener conversaciones exigentes preservando el respeto, la dignidad y la claridad. Entre esas habilidades, la primera es la escucha activa: deben saber escuchar para comprender. Una escucha genuina reduce el riesgo de que el otro se ponga a la defensiva, mejora la calidad del diagnóstico que nos construimos del problema y transmite a la otra persona que su punto de vista cuenta y es importante.
La segunda habilidad es la empatía, que no consiste en estar de acuerdo con todo, ni en evitar decisiones incómodas, sino en comprender la experiencia de la otra persona antes de intervenir. Un manager empático puede comunicar un mensaje difícil con sensibilidad, anticipar resistencias y adaptar su enfoque, pero siempre sin renunciar al fondo del asunto. La tercera es la asertividad: la capacidad de decir lo importante con firmeza y respeto, delimitando expectativas, señalando posibles impactos y pidiendo cambios concretos, sin recurrir a la ambigüedad ni a la dureza innecesaria.
A ello se suma el autocontrol emocional, especialmente decisivo en situaciones de tensión. Gestionar bien una conversación difícil exige tolerar el malestar, no precipitarse, separar hechos de interpretaciones y evitar respuestas defensivas o punitivas. También resulta clave la capacidad de dar y recibir feedback, la humildad para revisar el propio impacto, la habilidad para formular preguntas abiertas y la disposición para negociar acuerdos sostenibles cuando existen intereses contrapuestos. En conjunto, todas estas competencias permiten pasar de una lógica de confrontación a una lógica de responsabilidad compartida.
El principal problema que suele darse en las Organizaciones no es el hecho de que existan conversaciones difíciles. Lo que ocurre es que a menudo éstas se afrontan tarde, mal o desde marcos poco útiles, como suelen ser la evitación, la descarga emocional, la excesiva diplomacia o la imposición. Sin embargo, una cultura de seguridad psicológica necesita exactamente lo contrario: conversaciones a tiempo, bien preparadas y guiadas por un propósito de mejora. Esto aplica a miles de momentos del día a día y del año, desde una conversación de desempeño a un posible conflicto entre áreas, una negociación de prioridades o la petición de un cambio de comportamiento. Esto último, la demanda de cambios a la hora de hacer las cosas, cobra especial relevancia en la actualidad, inmersos como estamos en un ambiente de transformación y cambios continuos.
Igualmente, como decíamos, hay que destacar la importancia de las conversaciones sobre desempeño, donde la inteligencia emocional ayuda a combinar honestidad y cuidado. La clave no es endulzar o descafeinar el mensaje, sino expresar observaciones muy concretas (hechos y comportamientos específicos), describir impactos, escuchar la perspectiva de la otra persona y construir un plan de mejora que sea realista.
Si nos vamos a las situaciones de colaboración tensionada o confrontación de intereses, la empatía y la regulación emocional permiten bajar el nivel de amenaza, separar cualquier aspecto personal de los problemas existentes y buscar soluciones que no deterioren innecesariamente la relación de trabajo. Cuando lo que se necesita es impulsar cambios o transformaciones, la conversación exige además explicar el sentido de la decisión, reconocer el esfuerzo adaptativo que implica y dar espacio a preguntas, objeciones y emociones que son normales y legítimas.
En todos los casos, hay algunos principios prácticos que conviene recordar: preparar la conversación antes de tenerla; distinguir hechos, percepciones y emociones; hacer ver de forma explícita que nuestra intención es constructiva; usar ejemplos observables, objetivos, que no den lugar a dudas; preguntar antes de concluir; validar; y cerrar con acuerdos claros sobre próximos pasos. Estas prácticas, sostenidas en el tiempo, no solo mejoran conversaciones concretas, sino que enseñan culturalmente a la Organización cómo se habla cuando algo importa.
Como decíamos al principio de este artículo, las áreas de Recursos Humanos tienen mucho que hacer y decir aquí: hablar de inteligencia emocional y seguridad psicológica no debería limitarse a una campaña de sensibilización o a una formación puntual. Requiere incorporar estas capacidades en el modelo de liderazgo, en los procesos de evaluación, en el desarrollo de managers y en la manera en que la Organización define y solicita comportamientos esperados. Si la empresa quiere conversaciones más valientes y saludables, necesita dejar claro qué conductas promueve, qué tipo de feedback espera y cómo acompaña a quienes lideran equipos en situaciones complejas.
Algunas palancas especialmente útiles son formar a managers en la impartición de feedback, en gestión del conflicto y en sostener conversaciones difíciles. Igualmente se ha de construir un modelo de liderazgo que integre la escucha activa y la calidad relacional. No hay que olvidar el hecho de ofrecer espacios de reflexión o coaching para líderes, así como medir de forma periódica percepciones vinculadas a la seguridad psicológica. También es importante que la alta dirección dé ejemplo y haga de modelo ejercitando estas competencias. Todos sabemos que una cultura no cambia porque se diseñe, se describa y se enuncie, sino porque se observa repetidamente en la conducta de quienes tienen mayor influencia y porque cae en cascada a todos los niveles.
Por ello, construir una Cultura Corporativa de seguridad psicológica no es una cuestión de amabilidad superficial, sino de madurez organizacional. Exige líderes capaces de sostener la complejidad emocional del trabajo, managers que sepan escuchar, decir y guiar, y equipos que aprendan a convertir la fricción en aprendizaje. La inteligencia emocional ofrece precisamente ese lenguaje y esas capacidades. Cuando se desarrolla de manera intencional, mejora la calidad de las conversaciones difíciles, fortalece la confianza y crea Organizaciones donde las personas pueden rendir, discrepar, aprender y transformarse sin dejar de sentirse respetadas.
En STEPS FOR TALENT creemos firmemente en la importancia del componente humano en las Organizaciones y no hay nada más humano que las emociones. Por ello, llevamos año trabajando en la evaluación y en el desarrollo de estas habilidades, en la transformación de modelos de liderazgo y en la transformación de Culturas Corporativas que se caractericen por entornos de seguridad psicológica. Estas prácticas de Talento revierten en salud mental y bienestar personal. Y ya sabemos que todo ello impacta absoluta y directamente en un claro aumento de la productividad y los resultados. Porque sentirse seguro es poder actuar y accionar, lo demás es inercia o el “sálvese quien pueda”. Y eso también impacta en los resultados, pero a la inversa.
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