¿Qué razones se tienen en cuenta a la hora de contratar y/o promocionar a alguien a una posición de Manager?. Lo más habitual, en casi todos los casos: su experiencia previa en el entorno en el que va a liderar, su formación, sus resultados anteriores en los diferentes ejercicios, el conocimiento del sector, el compromiso demostrado con la compañía. En ocasiones, incluso, se ofrece como “premio” a la trayectoria de esa persona en la Organización. (Y…, vamos a obviar “lo bien que se lleva con” o el posible nepotismo con los agentes decisores, que quiero pensar que eso ya no se da).
En esos casos, con la mayor de las ilusiones por ambas partes (empresa y colaborador), se inicia una nueva relación en la que ambos tienen depositadas todas sus expectativas positivas. Hasta ahí todo ha ido siendo de color rosa: resultados, reconocimiento, entendimiento mutuo…
Pero, entonces, a esa figura de Manager se le responsabiliza de un grupo de personas y, en múltiples ocasiones, aparecen los primeros síntomas de fracaso o “desamor”: “¿Qué ha podido pasar con el mejor de nuestros colaboradores para que ahora existan problemas con él/ella en su nueva posición de Manager?. Si era nuestro mejor vendedor… ¿Qué le ha podido suceder, ahora que es Gerente del Equipo Comercial?”.
Pues en este ejemplo anterior, algo obvio, pero que pocas veces se tiene en cuenta en la realidad: ser el que más vende no es ser el que mejor puede liderar a un equipo, o el que más visión estratégica tiene, o el que mejor sabe trabajar en equipo con otras áreas colaterales, ni siquiera el que mejor sabe gestionar posibles conflictos.
Y entonces, comienza el camino de los sufridores: sufren las personas que dependen de él/ella porque al fin y al cabo es su jefe y no es capaz de constituirse en referente, guía y transformador/desarrollador de las mismas; sufre la compañía, porque esta vez no está consiguiendo ya los resultados que se esperaban de él; sufren los managers de otras áreas, porque no se entienden en la colaboración transversal con él y, sobre todo… sufre él mismo, porque habiendo sido de los más expertos y de los mejores en su área, ha pasado a encontrarse en una zona de fracaso. Y, ¿Por qué ha pasado todo esto?.
La respuesta a esa pregunta es que si sólo se tiene en cuenta el perfil curricular (formación, conocimientos y experiencia), así como sus resultados anuales, estaremos seguros de que conoce su área y la domina. Pero esto no es suficiente para ocupar un puesto de manager. Nos habremos olvidado de analizar su potencial para gestionar personas, influir en otros, planificar tiempos, tareas y recursos, coordinar, tomar decisiones en situaciones difíciles, plantear nuevos desarrollos, aportar visión…es decir, todo aquello que hace referencia al perfil de Soft Skills, o competencias, necesarias para esa nueva posición de manager.
Esto ocurre a diario en muchas organizaciones, con la consiguiente consecuencia de tener que gestionar el hecho de que un reconocimiento se haya convertido en un problema que afecta a muchos y que impacta, minando la productividad de la compañía. En ocasiones, no se hace como reconocimiento, sino como paso coherente en la carrera del colaborador, pensando que “esto es lo siguiente que le toca hacer, …como va tan bien…que siga avanzando”. Sin embargo, el resultado es el mismo: zona de fracaso.
ENTONCES, ¿CÓMO PODEMOS EVITAR QUE UNA PERSONA QUE ACCEDE A UNA POSICIÓN DE MANAGER FRACASE Y SE CONVIERTA EN UN PROBLEMA A GESTIONAR?
La solución pasa por analizar, previamente, el perfil en su globalidad (perfil duro y perfil blando). Los aspectos curriculares, es decir, sus conocimientos, su experiencia y sus habilidades técnicas, son relativamente fáciles de evaluar, y se trata de aspectos bastante objetivos.
Pero el perfil blando, o sus soft skills, resultan más difíciles de objetivar y no son tan susceptibles de ser evaluados por cualquier persona. Este perfil de un manager, debe ser certificado por expertos en la evaluación en este campo (igual que la evaluación y diagnóstico de una enfermedad lo haría sólo un médico o profesional del área en cuestión). Estos evaluadores deben saber recoger las evidencias sobre potencial para ser manager, deben saber justificar con ellas, “casi judicialmente”, los resultados de esa evaluación y deben saber comunicar al interesado/a los mismos, haciendo uso de toda la información recogida.
La empresa se juega mucho en las decisiones de quién puede ser manager o no, tanto por el retorno de inversión del coste de esa posición, como por cómo influye en el desempeño de otros y, por extensión, en los resultados del área y de la Organización.
Por otro lado, la persona en cuestión, que ha sido propuesta para manager, se juega su futuro y su bienestar. Por ello, también es la principal interesada en que se tenga en cuenta su perfil de soft skills y que se le certifique si ofrece todos los niveles necesarios, o que se le preste un cierto acompañamiento en su desarrollo en su nueva posición si es que existe alguna oportunidad de mejora aún. Incluso, en base a nuestra experiencia, os puedo asegurar que es el primero que agradece que la posición no se le adjudique si es que el gap es importante y aún no está bien preparado para todo lo que le va a suponer la misma. En este caso, lo importante es hacerles ver, de forma constructiva, siempre orientada a su desarrollo y con un claro compromiso por parte de la propia compañía en éste, que el desarrollo de aquellas facetas que le faltan le va revertir en un pequeño paso para coger impulso. De este modo, su zona de fracaso no aparecerá y, cuando desembarque en la posición de manager, lo hará en una zona de reto, mucho más positiva para su desarrollo.
Lo mismo ocurre con los managers que ya ocupan una posición de liderazgo: el entorno laboral actual que estamos viviendo, de transformación y cambio continuo les está llevando a tener que adaptarse a unos nuevos modelos de gestión de equipos, que requieren soft skills diferentes a las que venían siendo válidas hasta el momento. De este modo, aspectos como inteligencia emocional, gestión del cambio, visión, innovación, transformación y desarrollo de colaboradores, son sólo algunos de los ejemplos de las soft skills que se están revelando como críticas y necesarias en este nuevo entorno. Esto hace que no todo el mundo esté preparado para ser un buen manager, por muchos años que lleven ocupando la posición, ya que existen grandes nuevos retos.
Por todo ello, los procesos de certificación de soft skills de managers se han constituido como una herramienta muy válida para acompañar a las personas en ese paso de transición de carrera, o ante los nuevos retos que la posición de manager le supone en los nuevos entornos profesionales. El hecho de decirle a esa persona qué fortalezas tiene y cuáles son los puntos que debe ir desarrollando o cambiando, le ofrece una hoja de ruta muy valiosa para su propio desarrollo, para su responsabilidad sobre otros y para poder aportar a la compañía los resultados que se esperan de ella en estos momentos.
Por otra parte, certificar a un manager en las soft skills que se estiman necesarias para su posición, supone, para cualquier empresa, una seguridad en su toma de decisiones sobre los movimientos y encaje de personas en puestos, pero sobre todo, una certeza absoluta de que el modelo de liderazgo que necesita como empresa se está implantando en su día a día, totalmente adaptado a sus necesidades y facilitando así, a sus equipos, los líderes (es decir, referentes y guías) que éstos necesitan.
En Steps for Talent trabajamos todas las fases de este tipo de proyectos, tanto para posiciones individuales, como de forma grupal, para analizar modelos de liderazgo y transformarlos. Ayudamos a nuestros clientes a establecer los perfiles de soft skills que se constituyen en necesarios en su realidad. Evaluamos, a través de entrevistas basadas en incidentes críticos (BEIs) y de pruebas situacionales (in trays, rol plays, ejercicios de presentación, etc.) el grado de ajuste de sus managers ante el perfil requerido. Se evalúan conductas y comportamientos evidenciados, en base a modelos de competencias o de soft skills propios o de nuestros clientes, que permiten mejorar el nivel de predicción en la toma de decisiones. Nuestros servicios también incluyen sesiones de feedback que resultan cruciales para ayudar al participante a interiorizar sus resultados y a despertar en él la motivación por su propio desarrollo. Igualmente, trabajamos posteriormente en el desarrollo de esas soft skills, según requiera la situación en cada caso.
También evaluamos perfiles de soft skills de candidatos finalistas, externos a las Organizaciones, que han de incorporarse a posiciones críticas en las mismas. Esto permite conocer sus fortalezas y los puntos en los que habría que acompañarles en su proceso de onboarding y adaptación a la compañía, minimizando los riesgos de fracaso y evitando una posible rotación temprana.
Certificar soft skills, a través de agentes externos, objetivos y especialistas en este tipo de evaluación reduce los riesgos en la toma de decisiones de gestión del talento y aumenta los resultados de la compañía. Resulta igual de importante validar perfiles curriculares que validar niveles de habilidades personales. Esto revierte en generar entornos laborales positivos y de crecimiento. Esta es la misión de Steps for Talent, así que… ¿hablamos?.
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