¿Cómo atraer y retener el mejor talento en mi empresa?. El fenómeno “Great Attrition” que ha comenzado en USA, pero que se está extendiendo a nivel mundial, nos muestra cómo un alto porcentaje de personas está decidiendo abandonar sus actuales empresas, incluso sin disponer de otra opción de cambio disponible. La desilusión, el desencanto, la quemazón o simplemente el “no poder más” con algunos aspectos de su trabajo, está influyendo en los colaboradores y esto constituye un problema a evitar para cualquier empresa.
Si analizamos España, aquí pesará, evidentemente, la tasa de desempleo y la dificultad que puede suponer encontrar una nueva posición que te permita obtener ingresos. Pero no nos engañemos, el fenómeno de abandono y renuncia se está produciendo ya y, aunque en menor medida que en otros países donde es más fácil encontrar un nuevo empleo, se empieza a ver múltiples movimientos, en todo tipo de perfiles y segmentos de mercado. Por otro lado, el hecho de que haya gente que no se va por valorar la estabilidad (cada vez menos, la verdad), eso no significa que esté ofreciendo lo mejor de sí para ayudar a conseguir los objetivos de la compañía. Cuántas veces no habremos escuchado la frase de “yo cumplo y me voy”, con la impotencia que eso inspira a cualquiera de los que valoramos la gestión del talento como recurso imprescindible para el óptimo funcionamiento de una compañía.
Y en este escenario es donde cobra relevancia el hecho de disponer de una adecuada propuesta de valor al empleado, que sirva además para mejorar el employer branding de nuestra empresa, atraer al mejor talento y conseguir retenerlo. Pero, ¿Qué es esto de la propuesta de valor al empleado?.
En 2005 Minchington define la Employee Value Proposition (EVP) como un conjunto de asociaciones y ofertas proporcionadas por una Organización a cambio de las habilidades, capacidades y experiencias que un empleado aporta a dicha Organización. En 2006 Tandehill une este término al de “marca de empleador” y anima a todas las Organizaciones a desarrollar una declaración de por qué la experiencia de trabajar en ellas puede ser superior a la que se obtenga por trabajar en otras.
Más allá de los autores o las primeras consultoras que han trabajado el concepto, seamos prácticos, como siempre en nuestro blog, y establezcamos que la EVP es todo aquello que hace que los posibles candidatos del mercado quieran trabajar en nuestra empresa y que los empleados de la misma quieran seguir haciéndolo y no nos abandonen. Esto engloba un amplio conjunto de aspectos, tanto tangibles (bonus, tickets restaurant, cheques guardería, etc., por poner algún ejemplo) como intangibles (posibilidad de aprendizaje y desarrollo, buen ambiente de trabajo, reconocimiento, promoción, propósito social, etc…).
Al igual que los conceptos de experiencia del empleado y employer branding se funden o nacen del marketing, en cuanto a su correspondencia con la experiencia del cliente y el traslado de esto al mundo de la gestión de personas, la EVP tiene también su origen y correspondencia en la CVP (Customer Value Proposition). Del mismo modo que se quiere dar el mayor valor posible al cliente con productos o servicios desde la empresa, ahora las políticas de RRHH han de poner el foco en esa experiencia del empleado y tener como objetivo principal poder dar a los colaboradores una oferta con el mayor valor posible. Y con esto, no nos referimos a la oferta que se le hace a un candidato externo para venir a trabajar con nosotros, o, al menos, no sólo es eso. La oferta se ofrece, valga la redundancia, de manera constante a nuestros empleados, forma parte de nuestra cultura, es explícita (está definida) y…lo más importante…es real.
Y aquí llegamos a un aspecto clave de la EVP y es que ésta debe cumplirse en la realidad. De nada sirve definirla, diseñarla y establecerla, si luego no se cumple. Es más, en este último caso, no sólo no es útil, sino que se vuelve en contra, atendiendo a la falsedad y el cinismo que perciben los colaboradores, entendiendo que existen una serie de promesas que están establecidas, pero incumplidas. Por poner algunos ejemplos gráficos, no se puede decir que “esta compañía valora o apoya la conciliación familiar”, si en realidad sus empleados están contestando e-mails los fines de semana de forma habitual. O que “puede haber opciones de promoción”, cuando la estructura y el mapa de puestos en el organigrama no lo permite.
Otro punto clave es que, para que la EVP sea real, se requiere el compromiso de toda la Organización. No vale sólo con que el área de RRHH trabaje en ella. Debe haber sido validada y consolidada por CEO’s, Comités de Dirección y de ahí para abajo, su comunicación debe ir cayendo como una lluvia fina, dando energía y “vida” a toda la Organización. Todos los managers/líderes deben ser capaces de entenderla, mostrarla, comunicarla y velar activamente por su implantación real. De lo contrario, no será más que un documento mejor o peor pintado, pero documento, al fin y al cabo, y no realidad.
Una vez que tenemos claro qué es la EVP y por qué está formada vamos al segundo bloque de nuestro post:
¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA EMPLOYEE VALUE PROPOSITION?
Disponer de una adecuada EVP conlleva todo un proceso de investigación, análisis, diseño, comunicación, implementación, medición y seguimiento. Igualmente, habrá que actualizarla cada cierto tiempo, si bien, no conviene cambiarla continuamente, pues es algo que se debe ir asentando y que los demás han de identificar claramente con nuestra marca de empleador.
El primer paso es el de obtener información, investigar y analizar. Para ello se pueden usar diferentes técnicas. Lo importante es saber qué hace nuestra competencia, qué valoran los candidatos a la hora de aceptar ofertas en nuestro mercado y qué valoran nuestros empleados. Se puede obtener información de entrevistas de selección, así como de otros momentos críticos del employee journey (conversaciones de evaluación del desempeño, entrevistas sobre posibles promociones internas, entrevistas de salida, etc.) También debemos analizar qué se dice de nosotros en el mercado laboral, pudiendo acudir para esto a páginas como Glassdoor donde pueden existir reseñas sobre nosotros escritas tanto por empleados como por candidatos, foros de internet, jobsites, etc.
Y si lo queremos hacer bien, tendremos que preguntar mucho dentro de la casa: hacer encuestas a nuestros empleados, realizar workshops sobre este tema con colaboradores clave, con muestras aleatorias representativas de todos los colectivos de la organización, con los managers, etc. Hay que ver qué valoran los colaboradores, especialmente los que son considerados como “talento”, así como qué echan en falta, qué dificultades pueden estar teniendo, etc. Todo esto hay que ligarlo a qué estrategia quiere seguir la empresa, qué objetivos quiere cumplir en el futuro y qué necesita para llegar allí, atendiendo a las personas, que son las que van a empujarla para lograrlos. Por eso, también, la importancia de que el equipo directivo esté involucrado.
Una vez que tengamos claro qué constituye el conjunto de beneficios tangibles e intangibles que nuestros colaboradores valoran y precisan, haremos un documento que contemple los mismos y pondremos en marcha los planes que conlleve su implementación. Aquí recomendamos utilizar el enfoque Lean, de donde parten algunas metodologías ágiles y empezar a probar con los “productos mínimos viables” para cada beneficio. Es decir, diseñar aquello que tenga el mínimo coste económico y de recursos posibles, pero que pueda materializar el beneficio en sí mismo. Por concretarlo en un ejemplo, quizás para tener un buen ambiente de trabajo no hace falta hacer viajes costosos de incentivos o numerosos teambuildings conjuntos, sino que puede bastar con mejorar algunos procesos de comunicación o con crear unas sesiones sencillas de desayunos en la empresa. Cada organización tendrá que ajustarse a sus posibilidades y circunstancias, pero invirtiendo lo mínimo, para poder testear y medir rápidamente si verdaderamente eso es efectivo para el fin que queremos conseguir con nuestros empleados. De este modo, si en el siguiente paso, que es el de la medición del impacto de lo que hemos hecho, viésemos que algo no ha sido útil, no habrá que arrepentirse de un gran gasto y podremos reformular rápidamente de nuevo el plan, con otras acciones y medidas. El enfoque de Design Thinking también puede ayudarnos a encontrar soluciones que generen compromiso.
Y así iremos implantando en la realidad una EVP concreta, basada en el análisis de nuestras necesidades de talento (qué valora nuestro “talento objetivo”) y que se traduce en planes y medidas concretas, existentes y contrastables. Igualmente, todo esto ha de conllevar un proceso de comunicación que tenga en cuenta el recibimiento y la comprensión de dicha propuesta por parte de toda la Organización.
Con ello conseguiremos mejorar nuestra marca como empleadores, aumentar la atracción de talento, disminuir la rotación, …pero, ante todo, fomentar el bienestar y aumentar el compromiso de aquellos que pueden ser nuestros mejores embajadores de marca: nuestros equipos y colaboradores.
Así que ya no hay excusa para poder evitar el tsunami de la Great Attrition, que ya está comenzando a llegar desde el otro lado del Atlántico. Aquellas empresas que tengan claro que, ofrecer una gran propuesta de valor a sus empleados les puede llevar al puerto de sus objetivos, serán las que ganen cualquier competición.
En Steps for Talent creemos que la experiencia del empleado debe ser el centro de todas las políticas de RRHH y es uno de nuestros principales ejes en todos los proyectos que acometemos con nuestros clientes. Ya sabéis…Nos gustan las Personas, así que… ¿Hablamos sobre crear vuestra EVP?.
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