Hace unos días, los Responsables del Área de Organización de una entidad pública, me trasladaban sus dudas sobre la conveniencia o no de ligar la evaluación del desempeño a comportamientos, dando así un enfoque no sólo cuantitativo, sino cualitativo. Veían un claro riesgo de subjetividad y preguntaban cómo solventarlo.
Entiendo sus reservas al respecto, máxime cuando trabajan en un entorno público, donde cada criterio tiene que estar perfectamente definido y cuantificado para la toma de cualquier decisión de RRHH, ya sea de selección, desarrollo, promoción o movilidad interna. Y comentar a una persona si ha tenido un buen o mal año de rendimiento, basándonos en si ha trabajado bien en equipo, ha liderado correctamente a sus colaboradores o ha atendido de forma excelente a sus clientes…se antoja algo subjetivo y difícil de defender y/o debatir. Y esto es así, tanto para el sector público, como para el tejido empresarial privado.
Pero es justo en este punto donde debemos introducir la pócima o fórmula para conseguir llevar a nuestra organización a la excelencia. Los empleados necesitan feedback sobre si están haciendo las cosas de forma correcta o no, bajo comportamientos que son importantes en nuestra empresa y, ya sabemos todos, que esas son las competencias.
Pongo un ejemplo muy básico, ante dos comerciales que hayan conseguido el mismo nivel cuantitativo de ventas, pero con dos perfiles competenciales diferentes:
– Nuestro Comercial A muestra una elevada orientación al cliente y al logro de resultados, pero trabaja de forma individualista y en ocasiones entra en conflicto con el departamento de Producción, acusándoles de no cumplir con lo acordado con los clientes.
– Nuestro Comercial B, también muestra una elevada orientación al cliente y al logro de resultados, ha vendido lo mismo y, además, se caracteriza por colaborar adecuadamente con cualquier compañero o con las demás áreas de la empresa, siendo consciente de que todos tienen un objetivo común que lograr.
La cuestión ahora es que, si nuestra evaluación del desempeño va ligada sólo a los objetivos “cuanti”, los dos serían igual de buenos profesionales. Sin embargo, ahora que los conocemos, todos sabemos que hay uno que tiene una mejor actuación profesional que el otro. Esto debe quedar reflejado en la evaluación del desempeño y debe implicar decisiones posteriores en materia de RRHH, que ayuden a que todos los empleados tiendan a ejercer ese desempeño excelente (compensación, desarrollo, promoción, etc.).
Pero volviendo a las dudas que me manifestaban los Responsables de Organización…¿Cómo evitamos los posibles inconvenientes de la evaluación cualitativa?. Evidentemente, tienen que darse una serie de condiciones que aseguren el éxito de la misma y que hagan que todos los empleados acepten las reglas del juego y los criterios de evaluación:
CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE LA EVALUACIÓN CUALITATIVA
- Objetivar lo subjetivo. Parece una contradicción, pero es sencillo. ¿Cómo se consigue objetivar aspectos como el trabajo en equipo, el liderazgo de personas, la orientación al cliente, etc…?. La fórmula ya está inventada desde hace tiempo y se basa en tener un Modelo de Competencias adecuado, con definiciones de comportamientos que resulten necesarios en nuestra organización, así como con las descripciones de niveles de los mismos. Esta es nuestra unidad de medida y no debe dejar pie a ninguna interpretación o duda, permitiendo así la comparación equitativa entre todos los evaluados. La experiencia que tenemos en Steps for Talent es que cuando ayudamos a nuestros clientes a tener un buen modelo de competencias definido, el éxito del resto de sistemas del área de RRHH funcionan casi por sí solos, pues todo atiende a unos criterios claros y objetivos de gestión.
- Un buen sistema de descripción de puestos, o al menos, una buena definición de roles o perfiles, que contemple qué competencias implica cada posición y qué niveles comportamentales de las mismas se deben tener y demostrar en su desempeño.
- Si queremos rizar el rizo, para objetivizar, se puede incluir un sistema de feedback 360º, que aumentará la objetividad, al poner en común y baremar la opinión de múltiples evaluadores que conozcan la actuación del empleado por relación laboral directa con él.
- Y la última, pero no menos esencial por ello, es la impartición de una formación adecuada para todos los managers que deban evaluar, en cómo evaluar y cómo ofrecer feedback basándose en competencias. Enseñarles a codificar conductas, a nivelarlas y a saber transmitir un feedback constructivo y orientado al desarrollo sobre las mismas, es sumamente importante.
Con todo ello, seremos capaces de ofrecer reconocimiento y compensación a los excelentes, detectaremos a figuras con potencial, podremos optimizar la inversión en desarrollo de forma adaptada a las necesidades de nuestra empresa según los gaps que detectemos y, lo más importante… llevaremos a la misma al éxito, con la implantación de comportamientos de “excelencia” en toda la Organización.
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