Según la última Encuesta Europea de las Condiciones de Trabajo, España ocupa el puesto 21 (de 28) en cuanto al grado de adopción de prácticas de RRHH de alto rendimiento. Estamos lejos de los países que se encuentran a la cabeza de este ranking, tales como Finlandia, Dinamarca y Suecia. Y no es casualidad, entonces, que, como consecuencia de ello, tampoco estemos en las cimas de los rankings de productividad.
El tejido empresarial español debería mejorar esto. Las empresas no deben ser conformistas y ampararse bajo la excusa de “no hay presupuesto para cambiarlo”. Se debe producir un cambio de cultura, a nivel macro, en el conjunto del tejido laboral, y las correspondientes implementaciones a nivel micro en cada Organización particular.
Por la vertiente macro, se debe adoptar una visión global de intención real y verdadera de crecimiento y desarrollo para las personas. Nuestra cultura laboral tiende a la rigidez, a la estandarización, al conformismo y a la “utilidad”. De este modo, si alguien “funciona bien” y obtiene un buen rendimiento en algo, desde muchos ámbitos de las capas altas de la Organización se tiende a “perpetuarle” en ello y a arriesgar, así, lo menos posible en rendimiento. Es como un planteamiento de “si funciona tan bien, para qué lo vamos a cambiar”, cuando seguramente nos estemos perdiendo otra opción, mucho más avanzada e interesante de ese funcionamiento. Somos un país práctico, con poca tendencia al riesgo, donde se valoran especialmente aspectos como estabilidad, seguridad y área de confort.
Pero el mundo en sí mismo, como la propia vida que se da en él, se encuentra en evolución constante. El ritmo de esa evolución ha pasado de ser periódico y de cadencia constante, de ir poco a poco, a alcanzar un ritmo vertiginoso, a través de la revolución tecnológica y digital. Los avances y los cambios han cogido la velocidad de una montaña rusa y el carrusel se ha quedado olvidado en la trastienda. Y, volviendo al ámbito de las Organizaciones, hay que permitir y fomentar que las personas se suban a las atracciones de alto riesgo, descarguen adrenalina la primera vez y consigan, después, subirse cada vez más confiados. Disfrutarán así de ese maravilloso viaje que puede ser el del desarrollo conjunto de su propio perfil profesional y de la productividad de su compañía.
Lo primero, ya lo hemos visto, pasa por asumir una cultura organizacional con mayor nivel de riesgo, donde el crear, proponer, aportar ideas, cambios, innovaciones…desde cualquier punto, ámbito y rol de la Organización, no sólo esté permitido, sino que se constituya en una demanda real por parte de la dirección. El ensayo-error debe estar permitido y ser demandado como criterio general de actuación.
Hace poco una de nuestras clientes me hizo reflexionar sobre esto y creo que, con ello, tiene la clave, para conseguir sacar a la luz lo mejor de las personas que dependen de ella. Aquellos que dirigen deben ser capaces de generar entornos de trabajo que fomenten la iniciativa, la innovación, el cambio, la transformación y el avance continuo. Y esto llevará a una relación win-win entre el empleado y la Organización.
¿CÓMO GENERAR ENTONCES ESOS ENTORNOS DE ALTO RENDIMIENTO?
Como decía en el post, no todo pasa por invertir grandes sumas de dinero en acciones formativas. Éstas, sin duda, siempre contribuyen al desarrollo de quien las recibe, pero puede que no se traduzcan en nada para la empresa, si no se generan los contextos necesarios de participación, cambio, oportunidad y desarrollo en el día día de trabajo. Y aquí llegamos a la vertiente más “micro” de este asunto.
Dicho punto pasa porque las direcciones de las empresas implanten un estilo de liderazgo participativo y desarrollador, a través del cual se lleven a cabo acciones que fomenten dicha participación. Los managers han de cambiar el chip y enfocarse en esto. Hay medidas fáciles de poner en marcha, que no requieren ningún presupuesto, sino, únicamente, de una intención verdadera (no de palabra, sino de acción), clara y firme, de conseguir hacer florecer y desarrollar todo el potencial que cada persona guarda en su interior. Entre ellas, cabe destacar:
- Dotar de Autonomía: los empleados tienen que responsabilizarse de la toma de decisiones en su parcela, así como de solucionar los problemas que surgen en la misma. Nadie conoce mejor que ellos el terreno y, difícilmente, se podrá aportar una visión más real y práctica para llegar a la solución correcta ante cualquier dificultad.
- Crear un clima de trabajo en equipo y de colaboración conjunta, transversal, en toda la Organización: compartir con otros, intercambiar ayuda, conocimientos e información es algo que enriquece mutuamente y que ayuda al desarrollo de todos.
- Fomentar la rotación de tareas: hay que huir de situaciones estandarizadas y de “esto es mi responsabilidad y esta es la tuya”. La responsabilidad ha de ser conjunta, con un mismo objetivo que es el de obtener los mayores resultados posibles, sin entender por ello que ésta se difumina en el grupo. Para ello, hay que adoptar una cultura del “castigo social” hacia aquellos miembros que no quieran comprometerse, y que traten de aprovecharse de lo del objetivo conjunto para evadir su responsabilidad.
- Fomentar la flexibilidad como criterio de actuación: hay que trabajar bajo criterios globales y a futuro, con planes estratégicos estructurados, sí, pero sólo como esquemas generales que permitan ir diseñando, sobre la marcha, realizando ajustes continuos y cambiando la “dirección de las velas”, tantas veces como sea necesario. Estamos dentro de la cultura del cambio continuo y debemos ir adaptándonos continuamente y con rapidez.
- Equivocarse debe estar permitido: establecer modos de actuación ensayo-error (controlando el riesgo), donde se pueda probar, donde nada esté definitivamente establecido y donde equivocarse y reformular sea una posibilidad, siempre con el objetivo de conseguir mejorar, continuamente, lo existente.
Estas medidas, son todas “grandes” pequeñas cosas. No requieren de inversión, sino de un cambio cultural, que sea definitivo para conseguir fomentar la participación, el compromiso y el alto rendimiento. Fomentar estos entornos está en la mano de las direcciones de las empresas y, los departamentos de RRHH han de constituirse en los agentes que les lleven de la mano a ello.
Deja un comentario