Uno de los principales retos a acometer por los Responsables de RRHH y que suele suponer un gran “quebradero de cabeza” es la disminución del índice de rotación de los empleados de su Organización.
No hay nada peor para una empresa que, tras conseguir acometer con éxito los procesos de selección o adquisición de talento, invertir después tiempo y recursos económicos en la adaptación de los nuevos empleados a la compañía, y que, tras todo ello, esos profesionales se marchen, en ocasiones, incluso a la competencia, que los recibe ya más formados y desarrollados.
La retención de profesionales resulta clave en un contexto laboral como el actual, donde existe una gran lucha entre todas las empresas para conseguir captar talento cualificado y especializado.
Es obvio que en el área de selección se ha pasado de publicar ofertas y esperar poder reclutar con ellas a profesionales que estén interesados en las mismas, a llevar a cabo todo tipo de políticas de employer branding y aproximación activa a candidatos que, en muchos casos, ni siquiera se están planteando un cambio de trabajo. Hay que “atraer” si se quiere dar respuesta a las necesidades de negocio de las compañías. Y una vez que se les atrae, éstos necesitan de un período de adaptación a los procesos, cultura, filosofía, etc. de nuestra empresa. Cuando, al fin, tenemos a las personas idóneas adaptadas al puesto y a la empresa, aparece las temidas dos palabras: “Me marcho”.
El problema surge cuando este “me marcho” se convierte en un mal común, y se traduce en un índice de rotación elevado, que hace que todas nuestras políticas de selección, on boarding y formación, sólo hayan tenido éxito en el corto plazo, y no hayan atendido a un largo alcance temporal.
¿CÓMO EVITAR, POR TANTO, LA ROTACIÓN DE NUESTROS EMPLEADOS?
Si bien es cierto que se pueden desarrollar todo tipo de planes estratégicos adaptados a la necesidad concreta de cada empresa, también existe una hoja de ruta general, que se puede aplicar de forma global a cualquier contexto organizacional.
De este modo, comenzaríamos por el proceso de selección, donde no se debe evaluar, únicamente, el perfil curricular de las personas, aquello que saben hacer, sino que se debe profundizar en el qué quieren hacer. Se debe analizar en detalle toda su motivación, no sólo qué les atrae de la oferta profesional presentada, sino también en qué tipo de compañía/cultura organizacional prefieren trabajar, y qué proyecto buscan a medio y largo plazo. Hay que ver si eso que busca, converge con lo que nuestra compañía va a poder ofrecerle luego en la realidad.
Añadido a indagar sobre el proyecto profesional buscado, hemos de detectar también qué aspectos influyen en su satisfacción e ilusión en el trabajo (salario, reconocimiento, posibilidad de tomar decisiones, sentirse apoyado y poder consultar, buen ambiente, medidas de conciliación…). Cada persona tiene sus necesidades y hay que ver si éstas coinciden con lo que va a encontrar en el contexto en el que va a trabajar. Si esto no coincide, es mejor que no le incorporemos, aunque sepa hacer lo que plantea la vacante, pues la rotación en el medio plazo, estaría ya asegurada.
El tema de la retención, comienza, por tanto, a prevenirse en la fase de selección, pero hay que trabajarlo a lo largo de todo el ciclo de vida del empleado. En este sentido, si tenemos un alto índice de rotación, conviene llevar a cabo un estudio de qué aspectos lo están generando. Las encuestas de satisfacción del empleado, estudios de clima y cultura, el análisis del modelo de liderazgo existente, o la realización de entrevistas personales con los empleados, constituyen herramientas útiles para obtener un diagnóstico que nos ayude a ver los puntos que están provocando la rotación.
Se trata de hacer un “diagnóstico motivacional”, tanto general de compañía, como por colectivos o áreas, así como, ya de forma idónea, bajado al plano personal de cada individuo. En él hay que atender, por un lado, a posibles puntos negativos existentes y, por otro, a la posible falta de puntos positivos, que nos pudieran ayudar a aumentar la retención si los implantamos.
La palabra motivación, deriva del término en latín “motivus” o “motus”, que significa “causa del movimiento”. En Psicología, numerosos autores la definen como “los factores determinantes internos que invitan a una acción”. Si queremos que los empleados estén comprometidos con la compañía, ésta debe demostrarles que también tiene un compromiso con ellos. Esta relación debe ser mutua.
Ese compromiso hacia los empleados, se debe materializar en políticas adecuadas de compensación y beneficios, de formación, de desarrollo profesional, de reconocimiento, de atención y apoyo, de comunicación…, con especial énfasis en atender a la diversidad existente en la plantilla, a través de planes de retención, lo más individualizados posibles.
Se necesitan líderes que analicen las posibles necesidades y los “motivos” de sus equipos, y una colaboración directa de éstos con el área de RRHH. La compañía debe tener claros qué aspectos son los que “mueven a la acción” a sus empleados, ir analizando esto de forma constante y poniendo en marcha medidas que los generen.
Un equipo motivado y comprometido es el motor de fondo que mueve todos los engranajes para que la empresa pueda conseguir sus objetivos. Ahí es nada el reto que tienen todos los managers y los especialistas de RRHH. Pero, lo dicho, el que lo logre…verá la magia.
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