España tiene un gran reto por delante en cuanto a liderazgo femenino se refiere. Suspendemos con creces en la presencia de talento femenino en los puestos con responsabilidad de las empresas. Y no se trata de una mera percepción personal (que también…), sino que los estudios que hasta ahora han tratado el tema, han obtenido conclusiones muy poco alentadoras en este ámbito.
De este modo, según uno de los indicadores más objetivos en esta materia, el índice I-WIL 2018 de Liderazgo Femenino de IESE*, España ocupa la octava posición entre 34 países de la OCDE. Este índice se basa en indicadores que inciden en la trayectoria profesional y en el liderazgo de las mujeres a partir de cuatro dimensiones: liderazgo personal, político, empresarial y social. Alguien puede pensar que el octavo puesto no está nada mal…pero desgranemos los resultados del estudio.
Resulta curioso ver que en liderazgo personal ocupamos la 2ª posición del Ranking. Esta dimensión atiende a indicadores como estudiar más allá de lo obligatorio y/o emprender. Primera conclusión: aquello que depende de nosotras exclusivamente, lo hacemos bien. Nos esforzamos en tener una potente y óptima formación, dedicamos coraje y ganas a poner en marcha nuevas ideas…
En cambio, suspendemos en la dimensión de liderazgo empresarial (donde ocupamos el puesto 25 de los 34 países analizados), así como en el social (donde España obtiene el puesto 29). Segunda conclusión: el mundo empresarial no acompaña, ni fomenta el desarrollo y la presencia de este liderazgo femenino (exceptuando algunos brotes verdes en determinadas compañías y sectores, especialmente el tecnológico).
Y, por lo que respecta al entorno social, que refleja las barreras que las mujeres encuentran para integrar su vida personal, familiar y laboral…creo que a la vista de todos está el panorama actual que existe.
España sólo ha avanzado un puesto desde 2006. En estos doce años no hemos conseguido avanzar al mismo ritmo que otros países que tampoco destacaban especialmente en una tradición histórica de igualdad, tales como Francia, Eslovenia, Italia, Países Bajos o Polonia.
Qué queréis que os diga…pertenezco a la generación X (nacidos entre 1965 y 1978). Fuimos la primera generación con cierta facilidad de acceso a estudios universitarios. Las mujeres de mi generación somos de las mejor formadas y ahora, en el 2018 aportamos ya una amplia y consolidada experiencia laboral para puestos donde la cualificación y el expertise son esenciales. La pregunta que deberíamos hacernos como sociedad, entonces, es: ¿Qué ha pasado para que esta generación de mujeres no haya alcanzado una posición de igualdad en posiciones directivas cuando ya tocaba por edad y experiencia?.
Sin embargo, me niego a quedarme con una visión pesimista y quiero pensar que esto no va a ser así para las generaciones futuras. Afortunadamente, cuando visito a nuestros clientes, me congratula oír, en muchas de esas reuniones, la siguiente pregunta: “¿Qué tipo de proyectos estáis haciendo en temas de talento y liderazgo femenino?”. Quiere decir que algo suena, se mueve, se “cacharrea”.
Cada vez más, aumenta el número de empresas que incluyen en su planificación de RRHH el tema del talento femenino y su gestión. Las empresas que, en su toma de decisiones, sólo tienen hombres, están dejando de lado la visión de la otra mitad de la sociedad (a su vez, clientes) y no van a ser nunca tan productivas como aquellas que tengan en cuenta la diversidad y la globalidad del mercado.
¿QUÉ MEDIDAS PODEMOS PONER EN MARCHA, ENTONCES, PARA FOMENTAR LA PRESENCIA DE TALENTO FEMENINO EN PUESTOS DE RESPONSABILIDAD? .
Dejando de lado medidas sociales que aún son necesarias, a nivel “micro” en una empresa, se pueden acometer objetivos que tendrán un impacto directo en los resultados de la misma. En Steps for Talent tenemos experiencia en acometer diferentes medidas y son parte de lo que recomendamos:
1. Detección de Potencial y Programas de Formación y Desarrollo de talento femenino, adaptados y customizados para las particularidades de las “High Potential” de cada empresa.
2. Creación o Revisión de los Procesos de Selección Externa y de Promoción Interna, asegurando la objetividad, la transparencia y la meritocracia en los mismos.
3. Revisión de los Modelos de Liderazgo: no siempre el líder entendido como figura de autoridad (modelo hasta hace poco de manager) es el que mejor funciona. En un entorno de cambio constante, los líderes deben generar ilusión y compromiso. Los comportamientos que hasta ahora se evaluaban para seleccionar managers ya no son tan útiles. Los perfiles femeninos están más habituados a convencer que a imponer (atendiendo a generalizaciones, no a diferencias individuales) y esto debe ser un punto fuerte a tener en cuenta.
4. Realización de Estudios de Necesidades en cuanto a Medidas de Conciliación: se trata de ser pragmáticos y atender a qué necesitan nuestras/os empleadas/os, analizar qué tiene cabida en nuestro modelo de negocio e implantarlo. Se aumenta así la satisfacción de todos y, por extensión, la productividad y los resultados.
Creo firmemente que enriquecer la diversidad en puestos directivos e ir gestionando la misma en materia de liderazgo femenino, aumenta la visión de oportunidades en la empresa, la generación de ideas, la detección de soluciones a posibles problemas y, en general, los resultados de cualquier compañía. Amigos de RRHH, ¿os animáis a contribuir a mejorar esta situación para nosotros y para las futuras generaciones?.
(* Autores del estudio I-WIL 2018: Nuria Chinchilla, Esther Jiménez y Marc Grau).
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